이런 대화는 언제나 예측 가능하다.
누군가가 특정 문제를 해결할 수 있는 AI 도구를, 이를 도입합니다. 그리고 그 성공 사례가 경영진에게 보고됩니다. 기업 구조상 가시적인 결과를 중시하기 때문에 이는 당연한 일입니다.
빠르고 측정 가능한 성과가 우선시되는 반면, 품질 보장을 위해 속도를 늦추는 것에 대한 논의는 다음 이사회 회의에 가려지는 경우가 많습니다.
싱가포르에서 AI 도입을 관리하는 리더들에게 있어 이러한 과정은 다양한 직무 영역에 걸쳐 전개되고 있으며, 그로 인한 혼란은 종종 기술적인 문제로 오해되곤 합니다. 하지만 실제로는 그렇지 않습니다.
전환 리더십 은 업무 방식의 변화 과정에서 팀을 이끌어가는 실천입니다. 단순히 사용하는 도구뿐 아니라, 구성원들의 역할 변화, 의사 결정 권한, 그리고 변화된 환경에서의 업무 수행 방식까지 포괄합니다. 이는 구조와 프로세스를 다루는 변화 관리와는 구별됩니다. 전환 리더십은 변화 과정에서 발생하는 인간적인 경험에 초점을 맞춥니다.
대부분의 조직은 변화 관리에 대한 논의는 하고 있지만, 전환기 리더십에 대한 논의는 아직 시작조차 하지 않았습니다.
지난주 ISCA 회장은 회계학과 졸업생들이 단순히 숫자만 계산하는 사람이 아니라 의사결정자가 되어야 한다고 말했습니다. 정확한 지적입니다. 이는 싱가포르 전역의 전문직 종사자들에게 전달되는 더 큰 메시지를 대변합니다. 바로 AI에 적응하지 못하면 뒤처진다는 것입니다.
2026년 4월, r/singaporejobs 게시판에 싱가포르에서 가장 수요가 많은 직종이 AI 관련 직종인지 묻는 글이 올라왔습니다. 이 글은 추천 189개와 댓글 65개를 받았습니다. 댓글들은 방어적인 어조가 아니었습니다. 재무 및 회계 전문가들은 자신들에게 제시된 변화의 이야기가 자신들의 상황에도 적용되는지, 아니면 다른 사람들을 위해 쓰인 글인지 진심으로 알고 싶어 했습니다.
This is not a niche reaction. A growing number of economists who previously dismissed the scale of AI's impact on white-collar work have revised that position, according to a March 2026 survey reported by The Straits Times. What remains unclear at the level of individual organisations is the shape of that impact — which decisions will require human judgment, which analytical work will migrate to AI, and what the team's operating model looks like on the other side.
지도자들은 그들에게 도구만 제공할 뿐, 근본적인 질문들은 다루지 않고 있습니다.
실패의 원인은 구조적인 데 있습니다. 기업 아키텍처는 가시적인 행동을 중시합니다. 도구 배포는 잘 설계된 전환 프로세스와는 달리 눈에 띄게 나타납니다. 잘못된 순서로 인한 비용은 팀에 고스란히 드러납니다. 도입으로 위장한 참여도 저하, 이해 없이 순응하는 모습, 새로운 업무가 무엇인지 정의하지 않아 기존 업무를 새로운 도구로 처리하는 사람들 등이 그 예입니다.
진정한 역할 전환에 따르는 인지적 부담은 상당합니다. 정체성의 모호함, 의사 결정 권한의 변화, 새로운 도구 도입 등 여러 상황에 동시에 직면한 팀은 명확한 사고가 어려워지는 시점에 이르게 됩니다. 이는 역량 부족이 아니라, 변화의 구조적 측면과 인적 측면을 적절한 순서로 다루지 않았을 때 발생하는 현상입니다.
스스로에게 이렇게 질문해 보세요. 만약 오늘 당신의 팀에게 인공지능이 그들의 특정 직무에서 구체적으로 어떤 문제를 해결해 주고 있는지 묻는다면, 명확한 답변을 할 수 있을까요? 만약 그 답변이 불확실하다면, 도구가 등장하기 전에 그에 대한 생각이 부족한 것입니다.
효과적인 순서는 시작은 느리지만 마무리는 빠릅니다.
이 기능을 통해 무엇을 달성하고자 하는지, 어떤 기간 동안 달성할 것인지, 그리고 달성 여부를 어떻게 알 수 있는지에 대한 질문입니다. 이는 인공지능(AI)에 관한 질문이 아닙니다. AI를 활용하기 전에 먼저 답해야 할 리더십 질문입니다. 목표가 명확히 정의되면, 도구에 대한 논의는 구체적으로 이루어져야 합니다. 이 기술이 목표 달성을 실질적으로 가능하게 하는 부분은 어디이며, 한계점은 무엇인지 파악해야 합니다
조직들이 간과하는 단계는 전략 자료를 전달하는 대신, 처음부터 실무진을 참여시켜 그림을 그려나가는 것입니다. 실제로 일하는 사람들은 문제점이 어디에 있는지, 불안감이 어디에 있는지, 진정한 기회가 어디에 있는지 잘 알고 있습니다. 리더는 도구가 도입되기 전에 이러한 지식을 활용하여 전략을 실행해야 효과적인 도입과 지속적인 성과를 이끌어낼 수 있습니다.
순서가 중요합니다. 도구 도입에 성급한 리더는 혼란만 가중시킬 뿐입니다.
만약 당신이 전문 부서를 이끌고 있는데 기술적인 측면에서 최선을 다했음에도 불구하고 팀의 불확실성이 해소되지 않는다면, 진정한 리더십 전환에 대한 논의가 시작되었는지 자문해 볼 가치가 있습니다. 역량 개발 프로그램이나 출시 계획이 아니라, 업무의 미래, 역할의 변화, 그리고 다가올 변화에 대해 구성원들이 위협을 느끼기보다는 자신감을 가질 수 있도록 필요한 것이 무엇인지에 대한 논의 말입니다.
전환기 리더십과 AI 도입은 관련이 있지만, 완전히 동일한 주제는 아닙니다.
60분. 정해진 안건 없이. 당신의 상황에 대해서만 이야기 나눠요. theclaritypractice.asia/letstalk
변화 관리는 변화의 구조적, 물류적 측면, 즉 의사소통, 일정, 새로운 프로세스 등을 다룹니다. 전환 리더십은 그러한 변화에 대한 인간적인 경험, 즉 역할 정체성, 의사결정 권한, 그리고 그것이 업무를 수행하는 사람들에게 어떤 의미를 갖는지 등을 다룹니다. 대부분의 AI 도입 프로그램은 변화 관리를 적용합니다. 혼란을 야기하는 주된 원인은 바로 전환 리더십의 부재입니다.
순서가 잘못됐습니다. 결과물이 정의되기 전, 그리고 팀이 업무의 방향을 정하는 데 참여하기 전에 도구가 먼저 도입됩니다. 그 결과, 이해 없이 도구가 도입되는 현상이 나타납니다. 즉, 더 어려운 질문에 대한 답을 먼저 찾지 못했기 때문에 사람들은 기존 업무를 수행하기 위해 새로운 도구를 사용하게 되는 것입니다.
원하는 비즈니스 성과를 먼저 정의하세요. 그런 다음 그 성과를 실제로 실현하는 데 도움이 되는 도구를 파악하세요. 그리고 나서 팀원들과 함께 그 그림을 그려나가세요. 도구는 마지막에 고려해야 할 사항이지, 먼저 고려해서는 안 됩니다.
Sources: From number-crunchers to decision-makers — The Straits Times, April 2026 | Economists once dismissed the AI job threat — The Straits Times, March 2026 | r/singaporejobs, April 2026
저자 소개: 게리 맥레이는 임원 코치이자 싱가포르에 있는 클래리티 프랙티스(The Clarity Practice)의 설립자입니다. 런던에서 형사로 근무했던 경력을 바탕으로 영국, 미국, 아시아에서 20년 이상 경력을 쌓은 그는 복잡한 변화, AI 전략, 리더십 정체성 확립에 어려움을 겪는 고위 경영진을 코칭합니다. 그는 AI 윤리 및 거버넌스(AIEG) 인증을 보유하고 있습니다. 더 알아보기