리더로서 정체된 느낌을 받으시나요? 그 의미는 무엇일까요?

예전에는 회의실에서 먼저 말을 꺼냈지만, 이제는 기다립니다. 언제부터 그렇게 되었는지 확실히 모르겠습니다.

회의는 똑같고, 참석자도 똑같고, 직책도 그대로거나 더 높아졌습니다. 하지만 당신의 업무 태도에 뭔가 변화가 생겼는데, 기술적인 문제는 없어 정확히 짚어내기가 어렵습니다. 업무 평가도 괜찮고, 팀도 잘 돌아가고, 아무도 문제를 제기하지 않았습니다.

하지만 당신은 이미 그렇게 했죠. 조용히. 혼자서.

예전에 내가 소유했던 공간에서 조용해지고, 필요한 에너지 소모가 결과에 비해 과하게 느껴져서 꼭 해야 할 대화를 피하게 된다. 그리고 이 역할이 정말 내게 맞는 자리인지 끊임없이, 심각하게는 아니지만, 고민한다. 일이 싫은 건 아니다. 다만 지금 이 일을 하는 내 모습이 예전에 이 일을 잘 해내던 내 모습과 어딘가 어긋난 것 같다.

만약 이러한 증상이 당신에게도 익숙하다면, 당신은 번아웃 상태도 아니고 실패한 것도 아닙니다. 당신은 그 두 단어로는 표현할 수 없는 더 구체적인 무언가를 경험하고 있는 것입니다.

나는 왜 리더로서 자신감을 잃었을까?

리더십의 정체는 좀처럼 드러나지 않습니다. 위기로 나타나는 것이 아니라, 일련의 작은 후퇴로 시작됩니다.

자신을 드러내고, 존재감을 드러내고, 자발적으로 의견을 제시하려는 본능이 약해졌습니다. 여전히 의견은 있지만, 그 의견을 드러낼 가치가 있는지 확신이 서지 않습니다. 계산법이 바뀐 것입니다. 주목받는 데 드는 비용이 예전보다 더 크게 느껴지고, 어쩔 수 없이 그 비용을 감수하며 지내고 있습니다.

이건 자기 능력에 대한 의심이 아니에요. 자기 능력에 대한 의심은 자신의 역량을 의심하는 걸 의미하는데, 이건 좀 다르죠. 당신은 일을 잘 해낼 수 있다는 걸 알고 있어요. 다만 지금처럼, 이런 환경에서, 이런 비용을 감수하면서 계속 일을 하고 싶은지에 대한 의심일 뿐이에요.

번아웃은 에너지 고갈을 의미합니다. 당신이 겪고 있는 상황은 좀 다릅니다. 에너지는 여전히 남아 있습니다. 다만 예전에는 자연스럽게 느껴졌던 특정 리더십 행동으로 향하지 않을 뿐입니다. 당신에게는 여전히 에너지가 있습니다. 다만 눈에 띄는 행동으로 에너지를 발산하지 않고 있을 뿐입니다.

제가 함께 일하는 리더들 중 이런 모습을 보이는 사람들의 경우, 더 정확한 진단은 당신을 지금의 위치로 이끌었던 리더십 정체성과 현재 역할에 필요한 리더십 정체성 사이에 차이가 있다는 것입니다.

당신은 효과적인 자신의 모습을 만들어냈습니다. 눈에 띄고, 어려운 대화에도 자신감 넘치며, 필요한 순간에는 공간을 내어주는 사람이었죠. 하지만 어느 순간 환경이 바뀌었거나, 당신 자신이 변했거나, 혹은 둘 다였을지도 모릅니다. 그렇게 만들어진 당신의 정체성이 더 이상 예전처럼 상황에 딱 들어맞지 않게 된 것입니다.

당신은 그 능력 자체를 잃은 것이 아닙니다. 단지 그 능력에 자동으로 접근할 수 없게 된 것뿐입니다. 예전에는 반사적으로 이루어지던 행동들이 이제는 노력을 필요로 하게 되었습니다. 바로 그 노력이 모든 것을 무겁게 느끼게 하는 것입니다.

리더들은 왜 어려운 대화를 피하는가?

여러 신호 중에서도 이 신호는 운영상 가장 큰 비용을 초래합니다. 연구에 따르면 직원의 80% 이상이 직장에서 꼭 해야 한다는 것을 알면서도 최소 한 번 이상 대화를 피한다고 합니다. 고위 경영진의 경우에도 마찬가지이지만, 그로 인한 손실은 훨씬 더 큽니다.

어려운 대화를 피하는 리더는 대화 자체를 피하는 것이 아닙니다. 그들은 대화가 의미하는 바를 회피하는 것입니다. 즉, 경색된 관계, 자신의 관리직과 관련된 업무 문제, 정치적 영향력이 있는 사람과의 전략적 의견 차이 등을 피하는 것입니다.

회피는 당장은 합리적일 수 있습니다. 대화는 위험 부담이 크고, 결과가 불확실하며, 감정적으로도 큰 부담이 되기 때문입니다. 하지만 매번 대화를 미룰 때마다 리더는 자신에 대해 무언가를 배우게 됩니다. 바로 자신이 이제는 일을 미루는 유형의 리더라는 사실을 깨닫는 것입니다. 이러한 자기 인식은 누적되어, 직접 문제를 해결하는 리더의 정체성을 약화시키고, 주변 사람들을 통해 관리하는 리더의 정체성으로 대체하게 만듭니다.

이것이 바로 어려운 대화가 종종 진단의 역할을 하는 이유입니다. 자신이 누구인지, 무엇을 지지하는지 명확히 아는 리더는 불편하더라도 대화를 나눌 수 있습니다. 대화를 피하는 것보다 대화를 나누는 것이 더 쉽기 때문입니다. 상황이 역전되어 회피하는 것이 대화하는 것보다 쉬워지는 순간, 정체성 차원에서 무언가 변화가 일어난 것입니다.

흔히들 더 철저히 준비하고, 연습하고, 감성 지능을 키우라고 조언합니다. 하지만 그런 조언은 핵심을 놓치고 있습니다. 당신에게는 대화를 이끌어갈 능력이 부족한 것이 아닙니다. 당신은 이미 수백 번이나 더 어려운 대화를 경험했습니다. 다만 지금 이 순간, 이 역할, 이 정치적 상황 때문에 직접적으로 말하는 데 드는 비용을 계산하는 방식이 달라진 것뿐입니다.

이게 번아웃일까, 아니면 다른 문제일까?

개입 방식이 다르기 때문에 이 점을 명확히 하는 것이 중요합니다.

번아웃은 에너지 고갈 문제입니다. 해결책은 회복입니다. 즉, 휴식, 경계 설정, 그리고 업무량 감소가 필요합니다. 진정으로 에너지가 고갈되었다면, 이것이 올바른 출발점입니다.

말씀하신 문제는 아마도 리더십 정체성의 정렬 문제일 가능성이 높습니다. 해결책은 리더십 정체성의 어떤 부분이 여전히 효과적인지, 어떤 부분이 선택이 아닌 습관으로 굳어졌는지, 그리고 어떤 부분을 현재 상황에 맞게 발전시켜야 하는지 명확히 파악하는 것입니다.

이러한 구분이 중요한 이유는, "번아웃"에서 회복하기 위해 2주간 휴가를 다녀온 후 다시 침묵하고, 회피하고, 의문을 제기하는 이전과 같은 패턴으로 돌아온 리더는 문제를 해결한 것이 아니기 때문입니다. 그들은 단지 문제를 외면했을 뿐입니다. 이러한 패턴이 다시 나타나는 이유는 그들이 현재 어떤 사람인지와 새로운 역할이 요구하는 모습 사이에 불일치가 있기 때문입니다.

이 질문이 코칭 대상인지 아니면 다른 대화에서 다뤄야 할 내용인지 정말 확신이 서지 않는다면, 코칭과 치료의 차이점을 설명한 이 글을 읽어보는 것이 좋습니다.

내가 현재 직책에 계속 있어야 할지 어떻게 알 수 있을까요?

"내가 지금 있는 곳이 맞는 걸까?"라는 질문은 지리적 위치나 직책에 관한 질문이 아닌 경우가 많습니다. 그것은 정체성에 관한 질문입니다.

리더는 자신이 느끼는 불편함이 떠나야 할 신호인지, 아니면 업무 방식을 바꿔야 할 신호인지 확신하지 못합니다. 두 가지 모두 타당한 답입니다. 문제는 보통 이 두 가지를 구분하지 않고 결정이 내려진다는 것입니다.

리더들은 관계를 재협상했더라면 잘 해낼 수 있었을 직책에서 떠나기도 하고, 아니면 더 이상 적합하지 않은 리더십을 계속 발휘하며 자리를 지키기도 하는데, 그럴 경우 그 문제점에 대한 의문은 더욱 커져만 간다.

"남아야 할까?"라는 질문 이면에는 거의 항상 "나는 리더로서 어떤 사람이 되어가고 있는가? 그리고 그러한 변화를 원하는가?"라는 질문이 깔려 있습니다. 이 질문에 대한 답을 찾기 전까지는 남을지 떠날지 결정하는 것은 시기상조입니다.

역할 문제와 정체성 문제를 구분하는 데 도움이 되는 세 가지 테스트가 있습니다.

첫째, 당신이 이 직무를 가장 잘 수행하는 모습을 상상했을 때, 그 모습이 당신을 설레게 하나요, 아니면 지치게 하나요? 만약 최고의 모습이 여전히 매력적으로 느껴진다면, 문제는 아마도 당신의 현재 위치와 당신이 이 직무에서 도달할 수 있는 잠재력 사이의 격차일 것입니다.

두 번째 질문은, 지금 알고 있는 정보를 바탕으로 만약 이 직업 제안을 받는다면 수락하시겠습니까? 만약 그렇다면, 문제는 직무 자체가 아니라 당신이 그 직무에 접근하는 방식에 있습니다. 만약 그렇지 않다면, 그 부분을 솔직하게 되돌아볼 필요가 있습니다.

세 번째는 "떠나야 할까?"라는 질문입니다. 이 고민이 항상 존재하는지, 아니면 특정 상황에서만 나타나는지 살펴봐야 합니다. 만약 상황에 따라 나타나는 것이라면, 그 상황들이 바로 진단 기준이 될 수 있습니다. 즉, 리더십 정체성의 어떤 부분이 어려움을 겪고 있는지를 알려주는 단서가 됩니다.

실제로 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까요?

침묵, 대화 회피, 존재감 상실, 역할에 대한 의문 제기는 서로 별개의 문제가 아닙니다. 이 모든 것은 네 가지 표현으로 나타나는 하나의 패턴입니다.

이 패턴은 당신을 여기까지 이끌었던 리더십 정체성과 현재 상황에 필요한 정체성 사이의 간극에서 비롯됩니다. 당신이 구축했던 정체성은 효과적이었고, 성과를 냈으며, 승진으로 이어졌습니다. 하지만 어느 순간 상황이 충분히 바뀌면서, 무의식적으로 행동하는 당신의 모습은 의식적으로 행동할 때와 같은 결과를 더 이상 내지 못하게 되었습니다.

이러한 위치에 있는 리더들은 종종 특정한 경험을 이야기합니다. 바로 역량을 발휘하는 것이 아니라 역량을 보여주는 것에 그친다는 것입니다. 겉으로 보기에는 업무가 똑같아 보이지만, 안에서는 마치 연출된 공연처럼 느껴집니다. 이러한 차이는 동료들에게는 보이지 않지만, 본인에게는 너무나도 분명하게 드러납니다.

이 시점에서 흔히 드는 생각은 두 가지 중 하나입니다. 더 강하게 밀어붙이는 것인데, 이는 일시적으로 효과가 있지만 근본적인 문제를 악화시킵니다. 아니면 조용히 다른 역할을 탐색하기 시작하는 것인데, 이는 진전처럼 보이지만 실제 문제를 회피하는 방법일 경우가 많습니다.

진정한 질문은 "내가 어디에 있어야 할까?"가 아니라 "내 리더십 방식에 어떤 변화가 있었고, 그 변화를 여기서 다룰 것인가, 아니면 다른 곳에서 다룰 것인가?"입니다

훈련이 이 문제를 해결하지 못하는 이유

이런 상황에 처한 리더들로부터 공통적으로 듣는 이야기는 교육이 별 도움이 되지 않았다는 것입니다. 그들은 여러 프로그램에 참여했고, 리더십 워크숍, 30명이 넘는 사람들과 함께하는 이틀짜리 워크숍, 회의실 벽에 투영되는 역량 프레임워크에도 참석했습니다. 교육 내용은 훌륭했지만, 월요일 아침 출근길의 태도에는 아무런 변화도 없었습니다.

훈련은 지식의 격차를 해소하는 데 도움이 됩니다. 하지만 이것은 정체성의 격차입니다. 어려운 대화를 어떻게 해야 하는지 배울 필요는 없습니다. 충분히 할 수 있는 대화를 왜 피하기 시작했는지 이해해야 합니다. 어떤 훈련 프로그램도 그 질문에 대한 답을 줄 수 없습니다. 왜냐하면 어떤 훈련 프로그램도 당신의 구체적인 패턴을 파악할 수 없기 때문입니다.

여기서 실제로 효과가 있는 것은 두 가지입니다.

첫 번째는 일대일 코칭입니다. 몇 주, 때로는 몇 달에 걸쳐 구체적이고 실질적인 작업을 진행합니다. 당신의 리더십 정체성 중 어떤 부분이 여전히 도움이 되는지, 어떤 부분이 선택이 아닌 습관으로 굳어졌는지, 그리고 현재 상황에 맞춰 어떤 부분을 발전시켜야 하는지 명확하게 살펴봅니다. 당신이 움츠러드는 구체적인 상황을 파악하고, 그러한 상황이 당신이 현재 어떤 사람인지와 어떤 사람이 될 수 있는지 사이의 간극에 대해 무엇을 말해주는지 이해합니다. 첫 상담부터 결과에 이르기까지 이 과정이 실제로 어떻게 진행되는지는 여기에 설명되어 있습니다.

두 번째는 소규모 맞춤형 명확성 워크숍입니다. 40명이 아닌 10명 정도의 소규모 인원으로 진행되며, 웹 세미나가 아닌 대면 방식으로 진행됩니다. 일반적인 커리큘럼이 아닌 특정 패턴에 맞춰 설계됩니다. 저희는 싱가포르에서 이러한 워크숍을 정기적으로 운영하며, 해당 패턴을 인지하고 있지만 같은 상황을 겪고 있는 다른 사람들과 함께 이를 심층적으로 분석하고자 하는 리더들을 대상으로 합니다.

두 방법 모두 동일한 결과를 낳습니다. 리더들은 그 결과를 자신이 조용히 외면해왔던 자신의 모습에 다시 접근할 수 있게 된 것이라고 설명합니다. 능력 자체는 사라진 것이 아닙니다. 다만 그 능력에 자동으로 접근할 수 없게 된 것뿐입니다. 그 접근 권한을 되찾으면 회의실에서의 태도, 그동안 회피해왔던 대화 방식, 그리고 이곳이 자신에게 맞는 곳인지에 대한 질문에 답하는 방식까지 모든 것이 달라집니다.

30분. 정해진 안건도 없고, 프로그램 개요도 없습니다. 오직 당신의 상황을 솔직하게 살펴보는 시간입니다. theclaritypractice.asia/letstalk

자주 묻는 질문

리더로서 정체되어 있다는 느낌은 무엇을 의미할까요?

리더로서 정체감을 느낄 때는 일반적으로 다음과 같은 증상들이 복합적으로 나타납니다. 회의에서의 존재감 감소, 어려운 대화 회피, 자신감 저하, 그리고 자신이 이 역할에 적합한지 끊임없이 의심하는 것 등이 그것입니다. 이는 소진이나 자기 불신 증후군인 경우는 드뭅니다. 오히려 현재의 위치에 오르게 해준 리더십 정체성과 현재 상황에 필요한 리더십 정체성 사이의 간극에서 비롯되는 경우가 더 많습니다.

내가 고위 리더로서 자신감을 잃은 이유는 무엇일까요?

고위직에서 자신감이 떨어지는 것은 대개 역량 자체의 문제라기보다는 주목받는 데 드는 비용을 계산하는 방식의 변화 때문입니다. 경력 초기에는 주목받는 것이 승진으로 직결되었지만, 고위직에 오르면 같은 주목을 받는 것이 그에 상응하는 보상 없이 정치적 위험을 수반하게 됩니다. 자신감이 사라진 것이 아니라, 계산 방식이 바뀐 것입니다.

지금 맡은 역할을 그만둬야 할까요, 아니면 어떻게든 유지해 보려고 노력해야 할까요?

역할 문제와 정체성 문제를 구분하기 전까지는 이 질문을 던지기에는 시기상조입니다. 만약 오늘 이 직책을 제안받는다면 수락하시겠습니까? 이 역할의 가장 이상적인 모습이 여전히 당신에게 흥미를 불러일으키나요? 의심은 지속적인 것인가요, 아니면 특정 상황에서만 발생하는 것인가요? 이러한 질문에 대한 답을 통해 해결책이 전환인지 재협상인지를 결정할 수 있습니다.

이것은 코칭이 도움을 줄 수 있는 부분일까요?

네, 임상적 소진이나 정신 건강 문제가 아니라 정체성-역할 부적응이 문제일 경우에 그렇습니다. 임원 코칭은 리더들이 자신의 리더십 접근 방식 중 어떤 부분이 선택이 아닌 습관으로 굳어졌는지 살펴보고, 정체된 역량을 다시 활용할 수 있도록 돕습니다. 이 과정은 구체적이고 실용적이며, 막연한 해결책이 아닙니다.

게리 맥레이

임원 코치 겸 The Clarity Practice 설립자

ICF 인증 임원 코치이자 Leadership Circle Profile(LCP) 인증 실무자입니다. 공인 경영 컨설턴트(SBACC)이며 MBA 학위를 보유하고 있습니다. 캘리포니아에서 금융 서비스, 은행, 보험 및 전문 서비스 분야에서 10년간 경력을 쌓았습니다. 아시아에서는 고성과 및 포용성에 중점을 둔 글로벌 다문화 팀을 이끌었습니다.

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