저는 글로벌 타운홀 미팅에 참석했는데, 거기서 미국의 한 고위 지도자가 "우정의 문화는 끝났다"라고 말했습니다. 제 생각에 그 의도는 매우 솔직하게 말하고, 대규모 변혁 프로젝트가 문화에 어떤 영향을 미치고 모두에게 어떤 새로운 기회를 창출할지 설명하려는 것이었습니다.
싱가포르에서 늦은 밤 통화를 마친 후, 쿠알라룸푸르의 한 매니저가 곧바로 제게 전화를 걸었습니다. "게리, 흥미로운 이야기인데, 만약 내가 월요일에 우리 팀원들에게 그런 식으로 말하면, 금요일까지 절반이 사직할 거야."
그의 말이 맞았습니다. 그리고 그 순간, 제가 수년 동안 눈치채고 있던 사실이 명확해졌습니다. 글로벌 리더들에게는 엄청난 맹점이 있다는 것입니다. 그들은 보스턴에서 틀을 만들고, 런던에서 포장해서 싱가포르로 보내면서 제대로 작동할 거라고 기대합니다.
그렇지 않습니다. 아시아 지도자들의 능력이 부족해서가 아닙니다. 기존의 틀과 메시지 체계가 실제 아시아에서 리더십이 발휘되는 방식을 고려하지 않고 만들어졌기 때문입니다.
저는 싱가포르에서 12년 넘게 살았습니다. 그 전에는 런던 경찰청에서 형사로 근무하며 뉴스코틀랜드 야드에서 살인 사건을 담당했습니다. 그 두 경력 사이에는 뱅크 오브 아메리카 메릴린치에서 일했고, 베이커 맥켄지에서 거의 10년 동안 근무했습니다. 세 대륙에 걸쳐 생활하면서 많은 것을 배웠습니다.
싱가포르에 처음 도착했을 때, 저는 모든 서양인들이 저지르는 똑같은 실수를 했습니다. 제 경험이 그대로 적용될 거라고 생각한 거죠. 저는 팀을 이끌었고, 복잡한 이해관계자들을 관리했으며, 압박 속에서도 결과를 만들어냈습니다. 당연히 리더십은 지역에 상관없이 똑같은 거라고 생각했죠.
제가 얼마나 잘못 생각했는지 깨닫는 데 약 6개월이 걸렸습니다. 눈에 띄는 실수를 저질렀기 때문이 아니라, 제가 받지 못한 피드백이 받은 피드백보다 훨씬 더 중요했기 때문입니다. 사람들은 회의에서 반박하지 않았고, 우려 사항을 직접적으로 제기하지도 않았습니다. 저는 처음에는 그것을 동의로 해석했습니다. 하지만 동의는 없었습니다. 제가 아직 배우지 못한 규칙에 따라 작동하는 완전히 다른 소통 체계였습니다.
12년이 지난 지금, 저는 다양한 문화권의 이해관계자 회의에 수없이 참석하면서 다음과 같은 사실을 알게 되었습니다. 리더십에서 효과적인 방법은 보편적이지 않습니다. 그리고 그것이 보편적이라고 생각하는 것은 심각한 피해를 초래합니다.
분명히 말씀드리겠습니다. 서구식 리더십 사고방식이 나쁜 것은 아닙니다. 실제로 유용한 틀들을 많이 제시해 왔습니다. 심리적 안정감, 섬김의 리더십, 변혁적 리더십 이론, 상황적 리더십 등이 그 예입니다. 이러한 이론들은 학문적 타당성과 실제 적용 가능성을 모두 갖추고 있습니다.
이러한 프레임워크 대부분은 개인주의가 기본 가치인 환경에서 개발되었습니다. 상사에게 이의를 제기하는 것이 용인될 뿐만 아니라 기대되는 환경, "권력에 맞서 진실을 말하는 것"이 미덕이지 경력을 망치는 행동이 아닌 환경에서 말입니다.
그러한 가정들을 싱가포르, 자카르타, 도쿄, 또는 뭄바이에 적용해 보면 충돌이 일어납니다. 시끄러운 충돌이 아니라 조용한 충돌입니다. 표면적으로는 순응처럼 보이지만, 속으로는 단절을 초래하는 그런 충돌 말입니다.
저는 수년간 아시아 태평양 지역의 팀들을 관리해 왔습니다. 그 과정에서 반복적으로 목격한 것은 다음과 같습니다
서구 본사에서 "개방형 피드백 문화"라는 새로운 정책을 발표하곤 하죠. 그러면 아시아는 말이 별로 없고, 시끄러운 유럽인들과는 달리 원래 그렇다는 이야기를 듣게 될 겁니다. 하지만 어쩔 수 없죠. 현실이니까요.
이것은 아시아 전문가들의 실패가 아닙니다. 이는 체계의 실패입니다. 그 체계는 위계질서가 의미를 지니고, 체면을 지키는 것이 허영심이 아니라 사회적 기반이며, 합의를 회피가 아니라 집단 결속을 유지하기 위한 의도적인 전략인 환경에 맞춰 설계된 것이 아닙니다.
저는 기업 이사회에 발을 들여놓기 전, 런던 경찰청 뉴스코틀랜드 야드에서 형사로 수년간 근무했습니다. 또한, 경찰청 가족연락관 원칙에 대한 교육을 받았는데, 이는 인생에서 가장 힘든 순간을 겪는 가족들과 직접적이고 공감하며 명확하게 소통하는 것에 관한 것입니다.
그 경험을 통해 저는 대부분의 리더십 개발 프로그램에서 완전히 무시하는 한 가지 사실을 깨달았습니다. 바로 사람들이 압박 속에서 어떻게 행동하는지는 문화적 코드에 따라 결정된다는 것입니다. 그리고 그 코드를 읽지 못하면 언제나 잘못된 판단을 내릴 수밖에 없습니다.
가족연락담당관으로서 당신의 역할은 수사와 위기에 처한 가족 사이의 가교 역할을 하는 것입니다. 당신의 역할은 위로하거나 상담하는 것이 아닙니다. 신뢰를 구축하고, 어려운 진실을 명확하게 전달하며, 인생에서 가장 힘든 시기를 함께 헤쳐나갈 수 있도록 관계를 유지하는 것입니다. 어떤 태도로 방에 들어서는지, 침묵을 어떻게 지키는지, 정보를 먼저 제시하는지 아니면 존재감으로 다가가는지가 중요하다는 것을 금방 깨닫게 될 것입니다. 그리고 이러한 모든 것들이 모두에게 똑같이 적용되는 것은 아닙니다.
경찰 업무를 하면서 영국 가정이 슬픔을 극복하는 방식이 런던에 사는 남아시아 가정과 근본적으로 다르다는 것을 알게 되었습니다. 장남의 역할, 누가 먼저 말을 꺼내야 하는지에 대한 기대, 직접적인 질문을 던지는 방식, 침묵의 의미까지. 어떤 문화권에서는 질문 후 침묵이 저항을 의미하고, 어떤 문화권에서는 존중을 의미하며, 또 어떤 문화권에서는 그 사람이 너무나 고통스러운 일을 겪고 있어서 기다려 달라는 뜻입니다. 만약 그 의미를 잘못 해석한다면 가족의 신뢰를 잃게 되고, 수사 전체에 악영향을 미칠 수 있습니다.
제가 기업 세계로 진출하고 결국 싱가포르로 이주했을 때, 위험 부담은 낮아지고 연봉은 높아졌을 뿐, 정확히 똑같은 역학 관계가 작용하고 있다는 것을 깨달았습니다. 리더십에서도 마찬가지입니다.
저는 싱가포르에서 서구 본사로부터 "리더십 부족"이라는 평가를 받은 임원들을 코칭해 왔습니다. 실제로 어떤 문제가 있었는지 살펴보니, 이들은 언제 말하고 언제 물러나야 할지 신중하게 판단하는 리더들이었습니다. 그들은 상황을 파악하고 있었고, 서구권 임원들이 알아채지 못하는 방식으로 상사를 효과적으로 관리하고 있었습니다. 서구권 임원들은 눈에 띄는 것을 미묘함보다 더 중시하도록 훈련받았기 때문입니다.
서구식 모델에서는 목소리를 내지 않으면 리더십을 발휘할 수 없다고 합니다. 하지만 아시아 문화에서는 정반대의 현실이 흔히 나타납니다. 회의실에서 가장 영향력 있는 사람은 오히려 가장 조용한 사람인 경우가 많습니다.
싱가포르에서 12년간 거주하며 일하고, 이 지역의 리더들을 코칭하면서 저는 똑같은 실패 패턴을 목격했습니다. 이러한 실패는 예측 가능하고 예방할 수 있습니다.
서구 문화권에서는 직접적이고 실시간적인 피드백이 중요합니다. 하지만 아시아 태평양 지역 문화권에서는 직접적인 비판, 특히 타인 앞에서 하는 비판은 불편할 뿐만 아니라 심각한 피해를 초래합니다. 신뢰를 무너뜨리기 때문입니다. 저는 선의를 가진 서구식 관리자들이 단 한 번의 "솔직한 대화"로 팀의 결속력을 파괴하는 것을 목격했습니다. 그들은 아시아 태평양 지역의 피드백 전달 방식이 다르다는 것을 이해하지 못했기 때문입니다. 덜 솔직한 것이 아니라, 다른 방식의 솔직함이 필요한 것입니다.
서구식 리더십은 자율적인 의사결정을 내리는 권한을 부여받은 팀을 선호합니다. 그러나 많은 아시아 비즈니스 문화에서는 의사결정이 상향식으로 이루어집니다. 이는 구성원들이 주도성이 부족해서가 아닙니다. 리더와 팀 간의 문화적 계약에 책임, 책무, 그리고 보호에 대한 기대치가 다르기 때문입니다. 서구식 모델이 지원 체계를 조정하지 않고 자율성만을 강조하면, 권한 부여가 아닌 불안감을 조성하게 됩니다.
브레네 브라운의 취약성에 대한 연구는 서구 리더십 맥락에 혁신적인 변화를 가져왔습니다. 하지만 싱가포르를 비롯한 아시아에서는 CEO가 개인적인 어려움을 공개적으로 밝히는 것은 용감함보다는 나약함으로 비춰질 위험이 있습니다. 아시아 리더십에서 취약성이 설 자리가 없다는 말이 아닙니다. 다만, 취약성을 표현하는 방식과 맥락, 관점이 달라야 하며, 그렇지 않으면 역효과를 낳을 수 있다는 것입니다.
서구 본사들은 "혁신 문화"와 "빠르게 실패하라"는 사고방식을 좋아합니다. 디자인 사고 워크숍과 해커톤을 적극적으로 개최하죠. 하지만 아시아 태평양 지역에서는 실패가 실질적인 사회적 결과를 초래하고, 많은 리더들이 꼼꼼한 실행과 위험 관리를 통해 경력을 쌓아왔습니다. 이런 환경에서 진정한 심리적 안정감을 먼저 구축하지 않고 "빠르게 실패하라"고 말하는 것은 고무적이지 않습니다. 오히려 두려움을 불러일으킵니다. 결국 사람들은 혁신을 표방하지만, 실제 혁신은 이루어지지 않습니다.
이건 개인적인 이야기입니다. 전 세계 코칭 산업은 방법론 면에서 압도적으로 서구적입니다. 제가 훈련받았고 깊이 존중하는 ICF 프레임워크는 서구 문화적 맥락에서 개발되었습니다. 싱가포르에서 코칭을 할 때는 끊임없이 적응해야 합니다. 원칙 자체가 아니라, 적용 방식입니다. 침묵을 활용하는 방법, 질문을 구성하는 방법, 코칭 관계 내에서 위계를 존중하는 방법 등이 달라집니다.
저는 서구의 또 다른 프레임워크를 아시아에 도입하기 위해 클래리티 프랙티스를 만든 것이 아닙니다. 아시아 리더들이 교과서에서 제시하는 이상적인 모습이 아닌, 실제로 그들이 처한 상황에서 출발하는 리더십 개발이 절실히 필요하다고 느꼈기 때문에 만들었습니다.
제가 경험을 통해 알게 된 효과적인 방법은 다음과 같습니다.
모든 프레임워크는 렌즈와 같습니다. 싱가포르의 리더와 협업을 시작할 때, 저는 모델부터 시작하지 않습니다. 저는 그들의 맥락부터 파악합니다. 그들은 어떤 압박 속에서 헤쳐나가고 있을까요? 어떤 문화적 기대가 그들의 행동을 형성할까요? 그들의 조직, 팀, 그리고 시장에서 "훌륭한 리더십"이란 실제로 어떤 모습일까요? 이는 기본적인 코칭 원칙이지만, 놀랍게도 많은 프로그램들이 커리큘럼에만 치중하느라 이 원칙을 간과합니다.
아시아 태평양 지역 리더들과 함께 일하면서 저는 CAS 시스템, 즉 명확성(Clarity), 권위(Authority), 지원(Support)이라는 개념을 개발했습니다. 서구식의 극단적인 솔직함을 강요하는 대신, 이 시스템은 리더들에게 문화적 규범을 존중하면서도 책임감을 고취하는 체계적인 위임 및 소통 프레임워크를 제공합니다. 리더들에게 본래의 모습과 다른 사람이 되라고 요구하는 것이 아니라, 그들의 문화적 운영 체계 안에서 효과적으로 작동하는 도구를 제공하는 것입니다.
실패를 두려워하는 환경에서는 사람들에게 위험을 감수하라고 요구할 수 없습니다. 이는 신뢰를 점진적으로 구축하고, 말뿐 아니라 행동으로 실수를 배움의 기회로 삼는다는 것을 보여주며, 공개적인 약점을 드러내지 않고도 솔직한 대화를 나눌 수 있는 안전한 공간을 만들어야 함을 의미합니다.
ICF(국제코칭연맹) 기준에 부합하는 코칭은적절히 적용될 경우, 아시아에서 가장 효과적인 리더십 개발 도구 중 하나입니다. 그 이유는 바로 비지시적인 접근 방식 때문입니다. 리더에게 무엇을 해야 할지 지시하는 대신, 리더가 자신의 문화적 맥락 속에서 스스로 해답을 찾을 수 있도록 공간을 마련해 줍니다. 하지만 코치는 그 문화적 맥락을 제대로 이해해야 합니다. 아시아에서 코칭 경험이 없거나 체면, 위계질서, 합의 문화 등을 이해하지 못하는 코치는 잘못된 질문을 잘못된 방식으로 던지고, 왜 코칭이 제대로 진행되지 않는지 의아해할 것입니다.
서구 모델은 아시아 지도자들이 "개발해야 할" 부분에 거의 전적으로 초점을 맞춥니다. 아시아 지도자들이 이미 탁월하게 해내고 있는 부분을 인정하는 경우는 드뭅니다. 합의 도출, 장기적인 관계 관리, 실행력, 조직 지식에 대한 깊은 존중. 이러한 것들은 서구가 "고쳐야" 할 약점이 아니라, 새로운 역량으로 대체하는 것이 아니라 통합해야 할 강점입니다.
현대 아시아 태평양 지역에서 성공하는 리더들은 서양 스타일과 아시아 스타일 중 하나를 선택하는 것이 아니라, 완전히 새로운 것을 만들어가고 있습니다.
아시아 태평양 지역에서 성공적인 리더십이란 아시아 리더십 전통의 규율과 관계 지능을 갖추면서도 서구적 접근 방식의 적응력, 직접적인 소통, 혁신 지향성을 통합할 수 있는 사람을 의미합니다. 타협이 아니라 통합입니다.
작년에 저는 한 싱가포르인 리더를 코칭했는데, 그녀는 글로벌 CEO로부터 리더십 회의에서 "더 눈에 띄고" "더 적극적으로 나서야 한다"는 말을 들었습니다. 그녀는 회사에서 가장 효율적인 운영 부서 중 하나를 이끌고 있었습니다.
그녀가 이끄는 팀의 직원 유지율은 지역 최고 수준이었고, 실적도 꾸준히 목표치를 상회했습니다. 하지만 서부 지역 최고 경영진이 기대하는 리더십을 발휘하지 못했기 때문에, 그녀는 리더십 잠재력이 부족하다는 평가를 받았습니다.
우리가 함께 일할 때, 우리는 그녀를 그녀 본연의 모습과 다른 사람으로 만들려고 하지 않았습니다. 우리는 명확성에 집중했습니다. 그녀가 커리어에서 진정으로 원하는 것은 무엇일까요? 그녀에게 절대 양보할 수 없는 조건은 무엇일까요? 그리고 그녀를 처음부터 효과적으로 만들어준 리더십 스타일을 버리지 않으면서, 서구권 경영진이 그녀의 가치를 알아볼 수 있도록 어떻게 전달할 수 있을까요?
우리가 해야 할 일은 바로 이것입니다. 아시아 지도자들을 고치거나 서구화하는 것이 아닙니다. 그들이 이미 가지고 있는 강점을 명확히 표현하고 활용할 수 있도록 돕는 동시에, 그들의 상황에 필요한 구체적인 역량을 구축하도록 지원하는 것입니다.
제가 코칭하는 리더는 바로 이런 사람입니다. TED 강연에서 본 서양 CEO를 흉내 내는 리더도 아니고, 상황에 따라 유연하게 대처해야 할 때에도 위계질서를 고수하는 리더도 아닙니다. 자신이 누구인지, 어떤 상황에서 무엇을 요구하는지, 그리고 의도적으로 다양한 스타일을 어떻게 활용해야 하는지 명확히 아는 리더를 만드는 것이 제가 추구하는 방향입니다.
제 커리어는 이러한 통합의 한 형태였습니다. 형사로 일하면서 사람을 읽는 법, 극한의 압박 속에서도 신뢰를 구축하는 법, 그리고 진실을 신속하게 밝혀내는 법을 배웠습니다. 뱅크 오브 아메리카 메릴린치에서는 위험 부담이 큰 금융 환경에서 정확성과 속도가 모두 중요하다는 것을 배웠습니다. 베이커 맥켄지에서는 의사 결정이 복잡한 지역 조직에 어떻게 파급되는지, 그리고 같은 메시지가 상하이, 시드니, 싱가포르에서 완전히 다르게 전달되는 방식을 배웠습니다.
로서 리더십 코치저는 이러한 모든 관점을 통합합니다. 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하기 위한 철저한 조사 능력, 무엇이 필요한지 이해하기 위한 전략적 경험, 그리고 리더가 자신의 방식으로 목표를 달성할 수 있도록 돕는 코칭 역량이 그것입니다.
Singapore is positioning itself as the leadership hub of Asia. The rapid prioritisation of AI capability and capacity by the government and major organisations is intensifying the pace and scale of business transformation. This accelerates the urgency for leaders to adapt — demanding greater agility, resilience, and the ability to navigate heightened VUCA (volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) as organisations face continuous, disruptive change.
그렇다면 이제 어떻게 해야 할까요? 대규모 리더십 프로그램은 일관성과 확장성을 최적화하는 경향이 있는데, 이는 운영상 타당하지만 코칭의 진정한 효과를 발휘하는 데 필요한 맥락적 깊이를 희생시키는 경우가 많습니다.
인공지능이 산업 전반을 재편하고, 공급망이 파편화되고, 아시아 태평양 지역의 지정학적 위험이 날마다 변하는 VUCA 환경에서 리더에게 필요한 것은 표준화된 교육과정이 아닙니다. 그들에게 필요한 것은 특정한 운영 환경을 이해하고 그 안에서 명확하게 사고할 수 있도록 도와줄 코치입니다.
바로 이 점에서 싱가포르에 기반을 둔 맞춤형 컨설팅 회사인 The Clarity Practice 이 강점을 발휘합니다. 저희는 글로벌 전략을 그대로 따라 하는 것이 아니라, 이 지역에서 거주하고 일하며 규제 환경, 문화적 역동성, 그리고 AI 전환, 지역 확장, 인재 유지라는 과제를 동시에 해결해야 하는 리더들이 직면하는 구체적인 압력을 이해하는 코치들과 함께 지역 특성에 맞춰 처음부터 체계적인 서비스를 구축하고 있습니다.
세상이 불안정할 때, 리더에게 가장 필요한 것은 일반적인 틀이 아닙니다. 명확성이 필요합니다. 그리고 명확성은 언제나 구체적이어야 합니다.
그것이 바로 클래리티 프랙티스가 존재하는 이유입니다. 서구식 접근 방식이 틀렸기 때문이 아닙니다. 아시아 리더들은 단순히 번역된 매뉴얼 이상의 것을 받을 자격이 있기 때문입니다. 그들은 자신들의 리더십 방식과 나아가야 할 방향을 이해하는, 결정적이고 혁신적인 코칭을 받을 자격이 있습니다.
대부분의 서구 리더십 프레임워크는 개인주의, 직접적인 소통, 수평적 조직 구조라는 가정에 기반을 두고 있습니다. 하지만 이러한 가정은 아시아 태평양 지역의 비즈니스 문화에서는 통용되지 않습니다. 그곳에서는 위계질서가 중요한 의미를 지니고, 체면 유지가 사회적 기반이며, 합의 도출은 회피 전략이 아닌 의도적인 전략으로 활용됩니다. 이러한 프레임워크 자체가 본질적으로 틀린 것은 아닙니다. 다만 싱가포르, 자카르타, 도쿄, 뭄바이와 같은 지역에서 리더십이 실제로 어떻게 작동하는지를 고려하여 설계된 것이 아닐 뿐입니다.
서구식 리더십은 가시성, 적극적인 비판, 자율적인 의사결정을 중시하는 경향이 있습니다. 반면 아시아식 리더십 전통은 관계 중심적 지능, 합의 도출, 체계적인 실행, 그리고 적절한 시기를 아는 능력을 중시합니다. 어느 쪽이 더 우월한 것은 아닙니다. 오늘날 아시아 태평양 지역에서 가장 효과적인 리더들은 이 두 가지를 모두 통합하고 있는데, 이는 타협이 아니라 각자의 특수한 상황에 맞춰 의도적으로 조정한 하이브리드 접근 방식입니다.
서구식 피드백 모델에서 흔히 볼 수 있는 직접적이고 공개적인 비판은 대부분의 아시아 태평양 지역 환경에서 신뢰를 깨뜨리고 팀 결속력을 약화시킬 수 있습니다. 아시아에서 효과적인 피드백을 위해서는 다른 전달 방식이 필요합니다. 즉, 신뢰 관계를 바탕으로 비공개적이고, 체계적이며, 맥락에 맞는 피드백이 필요합니다. 이는 덜 솔직하다는 의미가 아니라, 다른 방식으로 솔직하다는 의미입니다. CAS 시스템(명확성, 권위, 지원)은 이러한 상황을 헤쳐나가는 리더들을 위한 실용적인 프레임워크를 제공합니다.
네, 하지만 코치가 자신이 활동하는 문화적 맥락을 이해할 때만 그렇습니다. ICF 원칙은 타당하고 문화적 배경을 초월하여 적용될 수 있습니다. 그러나 적용 방식에는 적응이 필요합니다. 침묵을 어떻게 유지해야 하는지, 질문을 어떻게 구성해야 하는지, 코칭 관계 내에서 위계를 어떻게 존중해야 하는지 등은 모두 해당 지역에서 생활하고 일해 본 경험이 있는 코치가 필요로 하는 것이지, 서구식 방법론을 아무런 조정 없이 적용하는 코치가 필요한 것이 아닙니다.
싱가포르의 고위 경영진은 AI 전환, 지역 확장, 지정학적 불확실성, 인재 유지 등 여러 과제를 동시에 해결해야 하는 상황에 직면해 있습니다. 그들에게 필요한 것은 표준화된 커리큘럼이 아닙니다. 그들의 구체적인 운영 환경을 이해하고 그 안에서 명확하게 사고할 수 있도록 도와줄 코치가 필요합니다. 즉, 모델이 아닌 리더의 현실에서 출발하여 구체적이고 맥락에 맞는, 그리고 지속적인 명확성을 구축하는 코칭이 필요한 것입니다.
Gary McRae is an executive coach and the founder of The Clarity Practice, an ICF-aligned coaching consultancy serving C-suite executives and senior leaders across Singapore and APAC. With over a decade of regional leadership experience spanning Baker McKenzie, Bank of America Merrill Lynch, and the Metropolitan Police in London, Gary brings an unusually direct lens to leadership development — one built on investigative rigour, cross-cultural intelligence, and deep familiarity with how organisations actually operate in Asia. Learn more about Gary.