Executive summary: Many organisations are cutting middle management to save cost and “move faster”, but the work does not disappear; it shifts, and the hidden operational and talent debt typically costs more within 12 to 18 months.
싱가포르, 시드니, 홍콩의 회의실 곳곳에서 익숙한 대화가 오가고 있습니다. 비용을 절감해야 한다는 것, 그리고 인공지능이 효율성을 약속한다는 것입니다.
조직도가 지나치게 비대해 보인다. 중간 관리자가 명백한 표적이 된다.
수치가 모든 것을 말해줍니다. 콘 페리의 2025년 인력 조사에 따르면, 직원의 41%가 소속 조직에서 관리직 계층이 축소되었다고 답했습니다.
한편, 가트너는 2026년까지 조직의 20%가 AI를 활용하여 조직 구조를 수평화하고 현재 중간 관리직의 절반 이상을 없앨 것으로 예측합니다.
논리는 그럴듯해 보입니다. 계층 구조가 낮을수록 의사 결정 속도가 빨라지고 비용이 절감되며 운영이 더욱 효율적이 되기 때문입니다. 하지만 이 논리는 틀렸습니다.
중간 관리자는 모든 조직에서 가장 오해받는 위치에 있습니다. 그들은 관료주의의 한 계층이 아닙니다. 그들은 전략과 실행 사이를 잇는 연결고리입니다.
중간 관리자가 제 역할을 다할 때:
이것은 단순한 관리 업무가 아닙니다. 전략이 현실이 될지, 아니면 슬라이드 자료로만 남을지를 결정하는 것은 바로 실무입니다.
갤럽의 분석은 관리자가 사업부 전체 팀 참여도 변동의 약 70%를 설명한다는 것을 보여주는 것으로 널리 인용되고 있으며, 이는 관리자의 자질이 참여도 결과의 주요 동인이라는 강력한 신호입니다.
중간 관리직이 줄어든다고 해서 업무가 사라지는 것은 아닙니다. 오히려 업무는 재분배되는데, 대개 최악의 방향으로 흘러갑니다.
콘 페리는 관리자들이 회사를 떠나면 고위 임원들이 전략적 업무 외에도 일상적인 책임을 떠맡게 된다고 경고합니다. 이는 관리 비용과 임원의 관심 사이의 상충 관계이며, 대개 바람직하지 못한 선택입니다.
Firstup의 조사에 따르면 직원의 52%가 직속 상사를 회사 소식에 대한 가장 신뢰할 만한 정보원으로 여기는 반면, 고위 경영진을 신뢰하는 비율은 10%에 불과합니다. 또한 같은 조사에서 직원의 86%는 회사 소식이 자신의 업무에 어떤 영향을 미치는지 상사에게 설명을 듣는 것으로 나타났습니다.
번역 단계가 제거되면 전략적 계획은 아이디어 자체에 결함이 있어서가 아니라, 아무도 그 아이디어를 개별적인 행동, 우선순위, 그리고 절충안으로 전환하지 못하기 때문에 실패하게 됩니다.
관리직이 줄어들면 잠재력이 높은 직원들은 승진 및 역량 개발의 기회를 잃게 되고, 많은 직원이 회사를 떠납니다. 결과적으로 조직은 현재의 역량을 상실하고 미래의 리더십을 확보하지 못하게 됩니다.
직무별 대체 비용 범위는 다르지만, 여러 자료에 따르면 채용, 온보딩, 적응 기간 및 생산성 손실을 고려했을 때 연봉의 약 50%에서 200% 정도가 될 수 있다고 합니다. 특히 리더십 직책의 경우, 상한선이 일반적으로 언급됩니다.
아시아 태평양 지역 기업들은 이와는 다른 양상의 도전에 직면해 있습니다. 국제통화기금(IMF)은 지속적인 변동성과 지정학적 복잡성 속에서 아시아 태평양 지역이 2025년까지 전 세계 경제 성장의 약 60%를 차지할 것으로 전망했습니다.
이러한 환경은 리더십 역량을 더욱 강화해야 할 필요성을 제기합니다. 그러나 서구 기업들을 압박하는 것과 동일한 효율성 목표가 이제 아시아 태평양 지역의 의사결정에도 영향을 미치고 있으며, 다국적 기업 본사에 인력 감축 목표를 강요하고 있습니다. 지역 리더들은 스프레드시트상에서 불필요해 보이는 조직 계층을 축소함으로써 이러한 목표에 순응하고 있습니다.
문제는 아시아 태평양 지역의 많은 조직들이 이미 관리 인력이 부족한 상태로 운영되고 있다는 점입니다. 인력을 더 감축한다고 효율성이 향상되는 것이 아니라, 특히 여러 시장, 여러 문화권, 여러 시간대에 걸쳐 서비스를 제공하는 경우 취약성이 커질 뿐입니다.
조직이 나중에 관리직을 재편성하려 한다 하더라도 구조적인 문제에 직면하게 됩니다. 바로 많은 젊은 전문가들이 관리직에 관심이 없다는 점입니다.
로버트 월터스는 많은 Z세대 전문가들이 적극적으로 관리직을 회피하는 경향을 나타내는 "의식적인 상사 회피(conscious unbossing)" 현상을 설명했습니다. 이들의 연구 요약에 따르면 대다수가 중간 관리직을 원하지 않으며, 그 주요 이유로 "높은 스트레스와 낮은 보상"을 꼽았습니다.
실제로 이는 당연한 권리가 아닙니다. 단지 패턴을 파악하는 것일 뿐입니다. 많은 사람들이 관리자들이 상부의 불가능한 요구를 수용하면서 하위 팀원들은 그에 상응하는 권한이나 지원 없이 보호하는 모습을 지켜봐 왔습니다. 인재 풀이 줄어들 뿐만 아니라, 아예 거부당하는 경우도 발생하고 있습니다.
많은 경영진은 AI가 "중간 관리자 문제"를 해결할 것이라고 믿습니다. AI가 보고, 조정 및 정보 흐름을 처리할 수 있다면 필요한 관리자 수가 줄어들 수 있다는 것입니다.
이는 효과적인 관리에 필요한 요소를 잘못 이해하고 있는 것입니다. AI는 정보를 처리할 수는 있지만, 어려운 성과 관련 대화를 안정적으로 이끌어갈 수는 없습니다. 지표에 나타나기 전에 직원들의 소진 징후를 조기에 감지할 수도 없고, 직원들이 문제를 조기에 제기하도록 신뢰를 구축할 수도 없으며, 전략과 복잡한 현실이 맞닥뜨렸을 때 적절한 판단을 내릴 수도 없습니다.
팀 사이먼의 2025년 중간 관리자 보고서는 심각한 업무 부담과 불충분한 지원이라는 위기를 강조합니다. 이사회에 중요한 점은 간단합니다. AI는 관리자의 업무를 변화시킬 수는 있지만, 인간 리더십의 필요성을 없애지는 못한다는 것입니다.
경영 계층을 수평화하는 결정은 대개 그 결과에 가장 적게 노출된 사람들이 내립니다. 이사회와 경영위원회에서 이루어지는 이 결정은 대개 단기적인 비용 절감이나 비율 개선에만 초점을 맞추어 2차적인 파급 효과를 배제하는 경우가 많습니다.
경영진 감축을 승인하는 이사회는 다음과 같은 질문을 던져야 합니다
사이에서 선택하는 것이 아닙니다 관리 역량. 그들은 다른 방식으로 투자하고 명확하게 관리합니다.
에 투자하십시오 맞춤형 관리자 개발 . 관리자의 성과가 고르지 않을 경우, 역량 강화는 일반적으로 인력 교체 후 재고용보다 비용이 적게 듭니다.
경영 비효율성의 상당 부분은 불명확한 의사결정 권한과 중복 승인에서 비롯됩니다. 해결책은 관리자 수를 줄이는 것이 아니라 의사결정 과정을 명확히 하는 것입니다.
AI를 활용하여 보고 및 워크플로 오버헤드를 줄이면 관리자는 코칭, 우선순위 설정 및 위험 감지에 더 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 이를 위해서는 투자와 운영 규율이 필요하며, AI를 완전히 없애서는 안 됩니다.
인력 비율은 성과 측정 시스템이 아닙니다. 관리 역량을 반영하는 선행 지표, 즉 직원 참여도 추세, 자발적 퇴사율, 업무량 신호, 문제 발생 패턴 및 의사 결정 지연 시간을 추적하십시오.
Practical next step: If you are considering flattening, run a 30-day “work redistribution audit” first. Map which manager activities will land on executives, which will land on individual contributors, and which will not get done at all. Then quantify the risk.
중간 관리직을 감축하는 조직은 비용을 절감하는 것이 아니라, 비용 지출을 연기하는 것일 뿐입니다.
손익 측면에서는 즉각적인 개선이 눈에 띕니다. 하지만 직원 참여도 저하, 조직 지식 손실, 의사결정 질 저하, 리더십 개발 역량 붕괴는 조용히 누적되어 마침내 관심을 요구하게 됩니다.
이것은 리더십 투자 부채. 모든 부채와 마찬가지로 복리 효과가 발생합니다.
아시아 태평양 지역 경영진에게 중요한 질문은 중간 관리자에게 비용이 드는지 여부가 아닙니다. 물론 비용이 듭니다. 진짜 질문은 중간 관리자 없이 운영하는 데 드는 더 높은 비용을 감수할 준비가 되어 있느냐는 것입니다.