만약 제가 여러분에게 최근 문제가 발생했을 때 경영진이 어려운 결정을 내리는 데 얼마나 걸렸는지 묻는다면, 그 숫자를 아실 수 있습니까?
분석에 걸린 시간도, 브리핑 횟수도 중요한 게 아닙니다. 실제 리더십의 결정은 신호 전달부터 실행까지 순식간에 이루어집니다.
제가 이 질문을 던진 대부분의 리더들은 답하지 못합니다. 솔직한 사람들은 측정해 본 적이 없다고 인정합니다. 이러한 측정 부재는 결코 사소한 문제가 아닙니다. 의사결정 속도를 정량화하지 않고서는 조직이 리더십 효과성의 핵심 요소인 의사결정 속도를 평가, 개선, 최적화할 수 없기 때문입니다. 수치를 측정해 본 적이 없다면, 이를 향상시키거나 관리하기 위한 프로세스를 의도적으로 설계해 본 적도 없을 것입니다.
아무도 예상하지 못했던 실전 테스트
This week provided a real one. On 28 February, coordinated strikes on Iran triggered the effective closure of the Strait of Hormuz. Vessel traffic dropped by roughly 70%. The cost of hiring a supertanker from the Middle East to China doubled to over US$400,000 a day. Qatar shut down the world’s largest LNG export facility, which accounted for about a fifth of global supply.
싱가포르에서는 에너지 비용, 해상 운송 경로, 무역 금융, 걸프 지역 전반에 걸친 자본 노출 등 여러 방면에서 동시에 영향이 나타났습니다. 간 부총리는 싱가포르의 연간 GDP 전망치를 재검토할 가능성을 시사했습니다. 물류, 제조업, 금융 서비스 분야의 기업들은 기존 구조가 허용하는 속도보다 더 빠르게 대응해야 하는 상황에 놓였습니다.
The pattern is consistent. I’ve written about it before as Decision Velocity: the elapsed time between a disruption signal and a committed organisational response.
리더십 팀이 실제로 정체되는 지점
데이터는 빠르게 도착하고, 분석은 몇 시간 안에 이루어집니다. 지연을 초래하는 것은 권한입니다.
구매 부서 책임자는 공급업체 계약을 변경하려면 승인을 받아야 합니다. 지역 물류 책임자는 고객과의 소통을 위해 사장의 승인을 받아야 합니다. 재무 부서는 비상 자금 확보를 위해 최고재무책임자(CFO)의 승인을 받아야 합니다. 이러한 논의는 사전에 권한 기준에 대한 합의가 없었기 때문에 연이어 발생합니다.
제가 리더십 팀에게 72시간 테스트("지난번에는 신호부터 실행까지 얼마나 걸렸습니까?")를 던지면, 누군가는 대개 "상황에 따라 다르죠."라고 대답합니다
바로 그게 문제입니다. 각 상황마다 의사결정 권한을 재협상해야 할 때 발생하는 지연으로 인해 리더십의 대응이 변화의 속도에 뒤처지게 되고, 결국 조직의 효과적인 대응 능력이 저해됩니다.
서구식 전략이 아시아 태평양 지역에서 실패하는 이유
일반적인 비즈니스 연속성 계획은 장애가 명확한 경계를 가지고 있다고 가정합니다. 예를 들어, 하나의 공급 경로가 차단되거나, 하나의 시장이 변화하는 경우입니다. 이러한 상황에서 프로토콜을 활성화하고 단계를 따라 복구하는 것입니다.
호르무즈 위기는 그런 식으로 작동하지 않습니다. 에너지, 해운, 원자재, 보험, 자본 시장, 무역 금융 등 다양한 분야에 걸쳐 싱가포르에 동시에 타격을 줍니다. 위험 노출 경로는 서로 연결되어 있으며 각기 다른 속도로 움직입니다. 단일 실패 지점을 가정한 대응책으로는 여러 경로가 복합적으로 작용하는 혼란, 특히 경로 간의 상호작용으로 인해 새로운 위험이 발생하는 상황에 대처할 수 없습니다.
런던이나 뉴욕의 경영 방식을 싱가포르에 도입하려다 나중에야 깨닫는 많은 리더들의 문제가 바로 이것입니다. 운영 환경 자체가 구조적으로 다르다는 점입니다. 아시아 태평양 지역 경제, 규제 체계, 그리고 문화적 의사결정 방식 간의 상호 의존성 때문에 서구식 이사회에 맞춰 설계된 계획은 싱가포르에서는 전혀 다르게 적용될 수밖에 없습니다. 심지어 실행조차 되지 않는 경우도 있습니다.
The version of this story I hear most often goes like this: “The plan was written at headquarters. It assumed we’d lose one supplier.” Then the disruption arrives, and it isn’t from a single supplier. It’s an entire shipping corridor, insurance rates tripling, and a JV partner in the Gulf going dark simultaneously. The plan covered none of it. In APAC, multi-vector disruptions are the baseline scenario, not the exception.
모든 지표가 녹색일 때, 아무도 묻지 않을 때
조용한 환경에서도 동일한 설계 결함이 나타납니다.
This week, Nikkei Asia reported that Grab’s financial services arm has been charging Philippine motorcycle riders effective annual interest rates exceeding 230% on in-app loans. Lending disbursements grew 53% year-on-year to nearly US$1 billion. The gross loan portfolio doubled to US$1.2 billion.
대출 현황판의 모든 지표가 녹색을 나타냈습니다.
그 돈을 빌려 쓰는 라이더들은 하루에 대략 1,000페소를 벌었습니다. 앱 내 지갑에서 매일 자동으로 금액이 차감되면서, 일부 라이더들은 사실상 플랫폼에 묶여 있는 셈이었습니다. 계좌 잔액이 부족하면 예약이 중단되었습니다. 이러한 조건은 이용 약관에 명시되어 있었고, 요금은 법적 테두리 안에 있었습니다. 이 상품은 설계된 대로 정확하게 작동했습니다.
그게 바로 문제입니다. 그랩의 누구도 불편한 질문을 할 필요가 없었습니다. 왜냐하면 대시보드는 대출자의 결과가 아니라 대출 실행량을 추적하도록 설계되었기 때문입니다. 측정되는 것은 관리되고, 측정되지 않는 것은 보이지 않습니다.
스스로에게 이렇게 질문해 보세요. 지금 가장 수익성이 좋은 제품 라인의 성과 대시보드를 열어보면, 다른 고객 경험에 대한 정보가 나와 있나요? 만약 그렇지 않다면, 당신은 똑같은 사각지대에 놓여 있는 겁니다. 단지 수치만 다를 뿐이죠.
대부분의 리더십 팀이 피하는 대화
48시간 내 대응이 필요한 지정학적 충격이든, 조용히 차입자의 부채를 늘려가는 안정적인 상품이든, 구조적 실패는 동일합니다. 누군가 성과를 추적하는 시스템을 설계했지만, 그 시스템 내 모든 구성원에게 성과가 실제로 무엇을 의미하는지 정의하지 않았습니다.
만약 지난번 위기 대응에 있어 신고 접수부터 실행까지 72시간 이상 소요되었다면, 그 공백은 몇 달 전에 이미 정해진 것입니다. 위원회 승인 없이 누가 어떤 조건으로 행동할 수 있는지에 대한 논의를 누군가 회피했던 것이죠.
제품 대시보드의 모든 열에서 성장이 나타나지만, 거래 상대방의 경험이 어떤지 아무도 묻지 않았다면, 똑같은 격차가 존재하는 것입니다.
리더십 팀은 의사 결정 프로세스와 성과 지표를 신속하게 평가해야 합니다. 여기에는 다양한 위기 상황에서 누가 행동 권한을 가지고 있는지 명확히 파악하고 기록하는 것, 그리고 운영 목표와 함께 이해관계자의 성과를 보여주는 지표를 대시보드에 포함하는 것이 포함됩니다. 다음 위기 발생 전에 이러한 조치를 시행하면 조직을 강화하고 간과된 설계상의 허점으로 인해 발생할 수 있는 외부 조사의 위험을 줄일 수 있습니다.
