아시아 경영진들 사이에서 경험이나 자격증의 부족이 아닌 사고방식의 근본적인 격차가 드러나고 있다. 이제 리더들이 직면한 가장 큰 과제는 기존의 자격증에만 의존하기보다는 호기심과 적응력을 가지고 사고하는 것이다.
Across Singapore and the wider APAC region, organisations continue to appoint C-suite leaders based on past performance, tenure, and functional mastery. These signals still matter, but the World Economic Forum’s latest article on the future of C-suite leadership suggests they are no longer the decisive factors. What now differentiates effective leaders is not what they have done before, but how they navigate complexity, uncertainty, and cross-enterprise decision-making.
세계경제포럼(WEF)은 분명한 변화를 강조합니다. 조직이 변동성 증가, 변화 주기 가속화, 기능 간 상호 의존성 증대에 직면함에 따라 리더십의 효과성은 판단력, 호기심, 그리고 기능적 경계를 넘어 운영하는 능력으로 더욱 정의되고 있습니다. 리더는 불완전한 정보 속에서도 질 높은 의사결정을 내리고, 위험을 조기에 파악하며, 개별 부서의 효율성을 극대화하기보다는 기업 전체를 조화롭게 이끌어야 합니다.
이러한 맥락에서 호기심은 나약한 특성이 아닙니다. 그것은 실용적인 능력입니다. 리더가 의사결정이 조직 전체에 실제로 어떤 영향을 미치는지 탐구할지, 아니면 상충 관계가 드러날 때 방어적이고 기능 우선적인 행동으로 물러설지를 결정하는 것은 바로 호기심입니다.
이러한 변화는 이미 아시아 태평양 지역 이사회에서 나타나고 있습니다. 특히 전략 논의에서 예산 책임으로 의사 결정이 넘어갈 때 가장 분명하게 드러납니다. 바로 그 순간, 기업 전문 용어는 기능적 보호로 대체되고 호기심은 조용히 사라집니다.
패턴: 기업적 사고방식이 무너지는 지점
최근 싱가포르에 있는 한 기업의 CMO와 CIO가 기술 투자에 대해 여러 차례 회의를 하고 장문의 이메일을 주고받으며 논쟁하는 모습을 지켜봤습니다. 두 임원 모두 기업 차원의 사고방식, 전략적 연계, 공동의 조직 목표와 같은 적절한 용어를 사용했습니다.
논의는 곧 어느 부서에서 비용을 부담할 것인지에 대한 것으로 이어졌습니다.
CMO는 IT 부서에서 자금을 지원받기를 원했고, CIO는 이를 마케팅 전략으로 분류하기를 원했다. 조직 역량에 대한 논의가 되어야 할 자리가 결국 영역 다툼으로 변질되었다.
이 회의들 동안 조직의 역동성은 관찰할 수 있었지만, 회의실에 있는 다른 사람들이 쉽게 영향을 줄 수는 없었다.
하지만 이런 일은 일어나지 않았습니다. 아무도 투자금이 부서 간에 실제로 어떻게 활용될지 묻지 않았습니다. 아무도 예산 구조 자체가 문제인지 의문을 제기하지 않았습니다. 예산 소유권이 쟁점이 되는 순간 호기심은 사라졌습니다.
했어야 할 문제들에 시간을 허비했습니다 하위 부서에서 해결. '우리 대 그들'이라는 대립 구도는 진정한 협력의 가능성을 없애버렸습니다. 프로젝트 일정은 지연되었고, 일상적인 의사 결정은 불필요한 위기로 비화되었습니다. 조직에 가장 중요한 것에서 관심이 멀어졌습니다.
이러한 패턴은 아시아 태평양 지역에서 흔히 볼 수 있습니다. 리더들은 기업 전략에 대해 논의하지만, 자원이 투입될 때는 기능적 방어에만 집중하는 경향이 있습니다.
전통적인 리더십 모델이 무너지는 이유
세계경제포럼(WEF) 기사는 중요한 통찰을 제시합니다. 오늘날 조직에는 불안감을 건설적인 탐색으로 전환하고, 불확실성 속에서도 결정을 내리고, 위험과 절충안에 대해 솔직한 대화를 나눌 수 있는 리더가 필요합니다.
하지만 대부분의 임원 개발 프로그램은 여전히 기능적 전문성, 산업 지식, 그리고 과거 성공 사례에 기반한 패턴 매칭을 우선시합니다.
이러한 접근 방식은 세 가지 이유로 인해 실패하고 있습니다.
1. 복잡성이 기능적 전문성을 앞질렀습니다
기술 관련 결정은 마케팅에 영향을 미칩니다. 마케팅 관련 결정은 운영에 영향을 미칩니다. 운영 관련 결정은 재무에 영향을 미칩니다. 인사 관련 결정은 모든 기능에 영향을 미칩니다.
자신의 영역에만 머무르는 리더는 조직 전체를 조망하는 시각을 갖지 못하지만, 아시아 태평양 지역의 많은 인센티브 및 지표는 엄격한 기능적 경계를 강화합니다.
2. 이제 속도는 분석뿐 아니라 판단력까지 요구합니다
완벽한 정보를 기다리는 것은 경쟁업체가 먼저 움직이게 하는 결과를 초래합니다. 합리적인 결정을 내리고 상황 변화에 따라 적응하는 능력이 로 부분적인 데이터 철저한 분석보다 훨씬 더 중요해졌습니다.
철저한 준비와 오류 방지로 보상을 받아온 경영진들은 이러한 환경에서 어려움을 겪는 경우가 많습니다.
3. 전략은 승인 단계가 아니라 실행 단계에서 실패한다
전략이 실패하는 이유는 대개 개념 자체가 잘못되어서가 아니라, 조직 구성원 간의 의견 불일치나 기능적 이익이 기업 성과보다 우선시될 때입니다.
아시아 태평양 지역 조직에서는 이러한 의견 차이가 보통 전략 승인 후 예산 논의 및 자원 배분 과정에서 발생합니다.
호기심이 실제로 어떤 모습인지
세계경제포럼(WEF)은 호기심을 필수적인 리더십 자질로 강조합니다. 실질적으로 이는 틀에 박힌 질문에서 벗어나 기존의 가정에 도전하고 기업 전반에 걸친 해결책을 어떻게 만들어낼 수 있는지를 보여주는 질문으로 전환해야 함을 의미합니다.
기능별 리더들은 다음과 같은 질문을 하는 경향이 있습니다
- 이것이 우리 팀의 성과에 어떤 영향을 미칠까요?
- 목표 달성을 위해 어떤 자원이 필요합니까?
- 내 예산을 어떻게 보호할 수 있을까요?
호기심 많은 리더들이 묻습니다:
- 이 결정은 조직 전체에 실제로 어떻게 적용되나요?
- 기능적 지표 대신 기업 성과를 최적화하면 어떻게 될까요?
- 문제를 바라보는 방식 때문에 우리가 놓치고 있는 것은 무엇일까요?
그 차이는 중요합니다. 첫 번째 질문들은 부서 간의 장벽을 강화하는 반면, 두 번째 질문들은 그러한 장벽을 드러냅니다.
하지만 무언가가 실제로 어떻게 작동하는지 묻는 것이 결국 대가를 치르게 되는 시스템에서는 호기심이 살아남기 어렵습니다. 많은 아시아 태평양 지역 기업들이 기업가적 사고를 중시한다고 주장하지만, 여전히 기능적 성과에 보상을 주는 경향이 있습니다.
인센티브 체계가 바뀌지 않는 한, 호기심은 여전히 경력상의 위험 요소로 남아 있을 것입니다.
미래 지향적인 리더를 육성하는 데 있어 임원 코칭의 역할
세계경제포럼(WEF) 기사는 미래 지향적인 리더십이란 단순히 전문 지식을 축적하는 것보다 판단력, 호기심, 그리고 기업가적 관점을 강화하는 데 더 중점을 둔다는 점을 분명히 합니다. 임원 코칭은 이러한 역량을 개발하는 데 있어 부수적인 활동이 아니라 리더십 인프라의 핵심 요소로서 중요한 역할을 합니다.
클래리티 프랙티스는 싱가포르 및 아시아 태평양 지역의 최고 경영진 및 고위 리더들과 협력하여 기능적 탁월성에서 기업 리더십으로의 전환을 지원합니다.
임원 코칭이 실제로 다루는 내용은 무엇인가?
솔직한 사고를 위한 공간 마련
고위 경영진은 종종 정치적으로 제약된 환경에서 활동합니다. 팀원들은 공개적으로는 의견 일치를 보이지만, 비공개적으로는 반대 의견을 표명합니다. 동료들은 위계질서나 예상되는 위험 때문에 이의를 제기하는 것을 꺼립니다. 임원 코칭은 외부의 중립적인 공간을 제공하여 조직 시스템 기존의 가정에 의문을 제기하고 관점을 재고할 수 있도록 합니다.
불확실성 속에서 판단력 개발하기
많은 경영진들이 종합적인 분석과 위험 회피를 바탕으로 성공적인 경력을 쌓아왔습니다. 코칭은 신속성과 정확성의 균형을 이루는 판단력을 기르고, 완벽한 정보 없이도 자신감 있게 행동하며, 상황 변화에 따라 유연하게 대처하는 능력을 강화하는 데 도움을 줍니다.
기업 관점 구축
직무 성과를 기준으로 승진한 리더들은 종종 조직 전체의 운영 방식에 대한 이해가 부족합니다. 코칭은 부서 간 이해를 증진하고, 상호 의존성을 파악하며, 개별적인 지표가 아닌 기업 전체의 성과를 중심으로 의사결정을 재구성하는 데 도움을 줍니다.
잘못된 인센티브 체계 속에서 길을 찾는 방법
조직들은 흔히 협업과 기업가적 사고를 장려하면서도 기능적 성과에 보상을 제공합니다. 코칭은 리더들이 이러한 격차를 인식하고, 기업 최적화를 위해 어떤 부분을 집중해야 할지 선택하며, 기존의 제약 조건 내에서 효과적으로 운영하면서 변화에 대한 신뢰를 구축하도록 돕습니다.
전략적 촉진: 대규모 조직 내 사일로 해체
개인 코칭은 리더십 역량을 개발합니다. 조직의 기능 장애에는 조직 차원의 개입이 필요합니다.
특히 위계질서, 합의 규범, 체면 유지 등이 직접적인 이의 제기를 어렵게 만드는 아시아 태평양 지역의 맥락에서 전략적 촉진은 필수적입니다.
퍼실리테이션이 차이를 만들어낼 때
저예산 극장 문제
경영진이 공동 투자 비용을 어느 부서가 부담해야 하는지를 놓고 논쟁을 벌이는 것은 구조적인 문제일 가능성이 높습니다. 효과적인 진행을 통해 논의의 초점을 예산 책임 소재에서 조직 역량 및 시스템 설계로 전환할 수 있습니다.
정렬 간격
많은 리더십 팀은 자원 배분 결정이 미해결된 의견 차이를 드러낼 때까지는 의견 일치가 이루어졌다고 생각합니다. 퍼실리테이션은 의견 불일치가 정치적인 문제로 비화되기 전에 조기에 이를 파악할 수 있는 구조화된 공간을 제공합니다.
중간 계층이 사라진 문제
최고 경영진이 중간 관리자가 해결해야 할 문제에 집중하는 것은 의사 결정 권한의 붕괴를 의미합니다. 퍼실리테이션은 권한 범위와 문제 제기 기준을 명확히 하여 경영진이 전략적 문제에 집중할 수 있도록 도와줍니다.
싱가포르 및 아시아 태평양 지역 상황
아시아에서의 리더십 개발은 호기심과 기업가적 사고가 실제로 어떻게 작용하는지를 결정하는 특정한 역동성을 지니고 있습니다.
위계질서와 심리적 안전
아시아 태평양 지역의 많은 조직에서는 고위 경영진에게 질문하는 것이 권위를 훼손하는 것으로 인식될 수 있습니다. 이 때문에 호기심을 키우기가 어렵습니다. 코칭과 퍼실리테이션은 위계질서와 체면을 존중하면서도 솔직한 대화를 이끌어낼 수 있어야 합니다.
합의 vs. 일치
합의는 동의하는 것처럼 보이게 하지만, 조화는 실행에 대한 헌신을 가져옵니다. 많은 조직이 이 둘을 혼동합니다. 리더는 이 둘을 구분하고 진정한 조화를 이끌어낼 수 있도록 지원을 받아야 합니다.
지역적 복잡성
아시아 태평양 지역 전반에 걸쳐 사업을 운영하면 규제, 문화 및 운영상의 복잡성이 증가합니다. 싱가포르에서 효과적인 결정이 다른 지역에서는 실패할 수 있습니다. 따라서 기능 최적화보다는 기업 차원의 사고방식이 더욱 중요해집니다.
공유 성능 언어의 진정한 의미는 무엇인가?
세계경제포럼(WEF)은 경영진 전체에 걸쳐 공통된 성과 관련 용어 사용을 강조합니다. 이는 실질적인 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다.
최고 경영진은 종종 서로 다른 측정 기준을 사용합니다. 각 부서는 자체적인 측정 기준에 능숙하지만, 부서 간 소통이 원활하거나 모든 구성원이 목표 수치를 달성하는 것 외에 조직의 성공을 정의할 수 있는 리더는 드뭅니다.
공통된 성과 언어를 사용하면 경영진은 기능별 KPI를 초월하는 공통 프레임워크를 사용하여 조직의 건전성에 대해 논의할 수 있습니다. 이를 위해서는 촉진, 코칭 및 지속적인 강화가 필요합니다.
예산은 조직 자본이지, 기능적 무기가 아니다
기업 경영에 있어 중요한 것은 예산 편성 방식을 재고하는 것입니다.
대부분의 아시아 태평양 지역 조직들은 예산을 기능별 배분으로 취급합니다. 부서들은 자원을 확보하기 위해 경쟁하고 이를 보호합니다. 이러한 구조는 기능 최적화에 대한 강한 편향을 초래합니다.
기업 리더십에 진지한 조직이라면 다음 사항을 고려해야 합니다
- 부서 간 협력 사업을 위한 공동 투자 풀
- 기업 성과와 연계된 성과 측정 지표
- 조직 최적화에 관한 명확한 의사 결정 권한
이러한 작업은 기존의 권력 구조에 도전하기 때문에 종종 촉진이 필요합니다.
앞으로 나아갈 길
미래의 최고 경영진 리더십은 과거의 성공을 정의했던 역량과는 다른 역량을 요구합니다.
아시아 태평양 지역 기업들이 직면한 과제는 승진 기준, 개발 모델 및 구조가 여전히 기존 모델에 유리하게 작용한다는 점입니다. 하지만 기회는 판단력, 호기심, 그리고 기업가적 관점을 기르는 리더가 더 빠르게 움직이고 더 나은 성과를 낼 수 있다는 데 있습니다.
이것이 실제로 어떻게 나타나는가
개별 임원들을 위해
- 코치와 협력하여 기업가적 판단력을 키우세요.
- 자신의 직무 범위를 넘어선 관점을 모색하십시오.
- 예산 구조가 조직의 성과를 뒷받침하는지 여부를 질문하십시오
리더십 팀을 위해
- 조기에 의견 차이를 파악하기 위해 촉진 기법을 활용하십시오.
- 공통된 성과 관련 용어를 개발하십시오.
- 기업 성과에 대한 보상을 강화하는 방향으로 인센티브 구조를 재설계하십시오
조직을 위한
- 부서 간 협업 능력을 중시하는 방향으로 승진 기준을 업데이트하십시오.
- 기업 최적화를 가능하게 하기 위해 예산 프로세스를 재작업합니다
- 단순히 기술만 키우는 것이 아니라 판단력을 길러주는 리더십 개발에 투자하십시오.
결론: 어휘 대 현실
기업가적 사고, 호기심, 그리고 일치는 아시아 태평양 지역 기업 이사회에서 흔히 볼 수 있는 단어들입니다. 문제는 이러한 단어들이 진정한 변화를 반영하는 것인지, 아니면 더 나은 표현을 위한 것인지입니다.
해답은 예산 회의, 자원 배분 결정, 그리고 자신의 부서의 이익이 걸려 있을 때 리더들이 어떻게 행동하는지에서 드러납니다.
클래리티 프랙티스에서는 경영진과 협력합니다 . 호기심과 기업가적 사고는 논의 대상이 아니라 개발해야 할 역량이며, 재설계해야 할 시스템이라는 것을 이해하는 리더들을 지원합니다.
미래의 리더십은 과거와는 다른 해답을 요구합니다.
