창업자들 중 찾는 CEO 코칭을 원하는 경우는 드뭅니다 .
압박의 형태가 바뀌었습니다. 18개월 전보다 훨씬 더 복잡해져서 순서를 정하기가 어려워졌습니다. 이사회는 다른 접근 방식을 원합니다. AI 전환 프로젝트는 명확한 책임자 없이 병렬적으로 진행되고 있습니다. 시장 상황이 너무 빠르게 변화해서 기존의 전략은 단순히 시대에 뒤떨어진 것이 아니라 진정으로 불충분하게 느껴집니다.
그것은 회사가 현재 상황에 이르게 된 원인과는 전혀 다른 유형의 문제입니다.
더 읽기 전에, 다음을 시도해 보세요. 향후 90일 안에 회사에서 당신이 내려야 할 가장 중요한 결정 세 가지를 적어보세요. 다른 사람이 해결할 수 있는 운영상의 문제도 아니고, 아무도 결정을 내리기를 꺼려서 상황이 악화된 사안도 아닙니다. 오직 당신만이 내릴 수 있는 실질적인 전략적 결정입니다.
제가 함께 일하는 대부분의 창업자들은 40가지 특징을 꼽을 수 있습니다. 하지만 그중 3가지를 추려내는 과정은 조직이 복잡해질수록 더욱 어려워지는 일종의 필터링 작업입니다. 만약 모든 특징에 대해 조건을 달지 않고는 순서를 정할 수 없거나, 목록을 볼 때마다 내용이 바뀐다면, 그 부분에 주의를 기울일 필요가 있습니다.
명확한 전환점은 거의 없었습니다. 사업은 계속 성장했고, 창업자들은 이전과 같은 방식으로 사업을 운영했습니다.
초창기에는 모든 것을 꿰뚫고 있는 것이 중요했습니다. 모든 고객, 모든 채용, 모든 위험까지 말이죠. 회사의 생존은 당신의 신속하고 정확한 판단에 달려 있었습니다. 바로 그런 긴밀한 관계가 경쟁 우위였습니다.
그러다 규모가 커지면서 직원 수가 늘어나고, 조직 계층이 늘어나고, 의사 결정 범위도 넓어졌습니다. 30명 규모의 조직에서 효과적이었던 행동 양식들이 80명이 되면 오히려 한계로 작용하기 시작합니다. 핵심 의사 결정권자라는 위치만으로는 더 이상 지속적인 강점이 될 수 없습니다.
비용은 특정 부분에서 발생합니다. 팀은 상부의 지시에 따르기 때문에 자체적인 판단력을 키우지 못하게 됩니다. 이사회 논의는 전략에서 운영으로 옮겨갑니다. 이런 상황이 오래 지속되면 아래 경영진에 대한 신뢰가 무너집니다. 투자자들은 전문성에 대해 묻기 시작합니다. 그리고 당신은 애초에 당신에게까지 보고되어서는 안 될 결정들에 집중하느라, 오직 당신만이 내릴 수 있는 중요한 결정에 쏟을 여력이 줄어듭니다.
전환 과정에는 예고가 없습니다. 아무런 문제도 발생하지 않습니다. 사업은 계속 운영됩니다. 당신은 이전과 같은 방식으로 계속 일하며, 벌어지는 격차를 메우기 위해 추가 근무를 하게 됩니다.
거의 모든 창업자들이 저에게 연락할 때마다 비슷한 이야기를 합니다.
"사업은 잘 되고 있어요. 저는 그렇지 않지만요."
그 두 문장 사이에는 보통 약간의 침묵이 흐른다. 마치 두 번째 문장을 소리 내어 말하는 것이 그들이 쌓아 올린 것에 대한 작은 불충실 행위인 것처럼.
바로 거기서 싱가포르에서 CEO 코칭은 시작됩니다.
창업 규모 확장에 대한 일반적인 조언은 구조에 집중됩니다. 더 많이 위임하고, COO를 고용하고, 리더십 계층을 구축하고, 모든 회의에 참석하는 것을 그만두라는 것입니다.
좋은 조언이지만, 그것만으로는 충분하지 않습니다.
창업자들은 위임해야 한다는 것을 알고 있습니다. 아는 것 자체가 문제는 아니었습니다.
창업 초기 단계에서 창업자들을 성공적으로 만들었던 두 가지 경향이 규모 확장에 따라 제약 요인이 됩니다. 첫 번째는 창의성입니다. 즉, 아이디어, 새로운 방향, 새로운 가능성을 창출하는 것입니다.
30명 정도라면 그런 에너지가 업무 속도를 좌우하지만, 150명이 되면 팀의 집중력을 분산시키고 해결되지 않은 결정들을 쌓아둘 수 있습니다. 두 번째는 반응성입니다. 속도, 대응력, 본능에 따라 빠르게 움직이는 것이죠.
스타트업에서는 그러한 본능이 회사를 존속시키는 원동력이 됩니다. 하지만 규모가 커지는 조직에서는 그러한 본능이 신중하게 세운 전략을 압도하여, 그에 맞춰 계획을 세우려는 팀들 사이에 혼란을 야기할 수 있습니다.
어느 경향도 틀린 것은 아닙니다. 둘 다 여전히 중요합니다. 창의적인 사람은 시장보다 먼저 기회를 포착합니다. 변화에 민감한 리더는 급변하는 환경 속에서 회사를 민첩하게 유지합니다. 중요한 것은 이러한 경향을 주도적으로 이끌어가는가, 아니면 그에 휘둘리는가입니다.
회사를 일구어낸 바로 그 본능들이 이제 통제되지 않은 채 대규모로 작동할 때, 그 결과는 문제를 해결하기보다는 더 많은 복잡성을 야기하는 리더로 이어집니다. 팀이 실행할 수 있는 것보다 더 많은 계획이 나오고, 이사회가 따라잡을 수 있는 것보다 더 많은 실시간 수정 요청이 쏟아집니다. 조직은 모든 것을 창업자에게 떠넘기는 방식으로 적응하는데, 이는 결국 조직에 손해를 끼치는 바로 그 패턴을 더욱 강화하는 결과를 낳습니다.
창업자에게 모든 결정에서 한 발짝 물러나라고 요청하는 것은 단순한 프로세스 변경 이상의 의미를 지닙니다. 이는 대부분의 비즈니스 컨설턴트가 제대로 다룰 준비가 되어 있지 않은 질문, 즉 "내가 모든 것을 아는 사람이 아닐 때, 이 조직에서 나는 누구인가?"라는 질문에 대해 창업자가 심사숙고해 보라는 요청과 같습니다
경영 컨설턴트는 보고 체계를 재설계할 수 있습니다. CEO 코칭은 그 체계 안에서 일해야 하는 사람에게 초점을 맞춥니다.
작업은 첫 수업 전에 시작됩니다.
행동 양상을 논의하기 전에 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하는 것이 중요합니다. 당신이 가지고 있는 이야기가 아니라, 주변 사람들이 무엇을 경험하고 있는지, 이사회가 무엇을 보고 있는지, 직속 부하 직원들이 어떤 방향으로 나아가고 어떤 방향으로 우회하는지, 당신의 결정이 어떤 단계에서 깔끔하게 처리되고 어떤 단계에서 두 단계 아래 계층에서 혼란을 야기하는지 등을 파악해야 합니다.
이는 창의적인 성향과 반응적인 성향이 내면과 외면 모두에서 다르게 나타나는 경우가 많기 때문에 중요합니다. 스스로를 반응적이고 창의적인 사람이라고 생각하는 창업자는 팀원들에게 예측 불가능한 사람으로 비춰질 수 있습니다. 이사회는 또 다른 시각을 가지고 있죠. 이러한 두 시각 사이의 간극이 바로 진정한 노력이 필요한 부분입니다.
저는 리더십 서클 프로필 360이라는 360도 평가 도구를 사용합니다. 이 도구는 당신의 리더십과 주변 사람들이 경험하는 리더십 사이의 격차를 정확히 드러냅니다. 데이터는 직속 부하 직원, 동료, 이해관계자로부터 수집됩니다. 당신의 일상적인 모습을 매일 목격하는 사람들은 좀처럼 직접적으로 불만을 표현하지 않죠.
결과는 대개 예상과 다릅니다. 오히려 창업자가 이미 어렴풋이 느꼈지만 자세히 살펴보지 않았던 무언가에 이름을 붙여주는 경우가 더 많습니다.
그다음 단계에서는 가장 많은 에너지를 소모하는 패턴에 집중합니다. 머릿속에 있는 모든 생각을 종이에 옮겨 적어 전체적인 상황을 객관적으로 살펴볼 수 있도록 합니다.
이 단계의 대부분의 창업자들에게는 세 가지 변화가 필요합니다. 모든 상황에 즉각적으로 대응하기보다는 명확한 기준을 통해 걸러내는 방식으로 바뀌어야 합니다. 새로운 계획을 추가하는 대신, 회사의 방향에 부합하지 않는 계획은 제거해야 합니다. 그리고 끊임없이 직접 나서서 상황을 보완하려던 방식 대신, 본인이 자리에 없더라도 다른 사람들이 업무를 처리할 수 있는 시스템을 구축해야 합니다.
제가 함께 일했던 한 창업자는 동남아시아의 세 개 신규 시장 진출을 추진하고 있었습니다. 그녀는 자신의 문제가 우선순위 설정에 있다고 확신했습니다. 너무 많은 사업이 동시에 진행되고 있어서 어떤 사업에 집중해야 할지 결정하는 데 도움이 필요했습니다.
몇 차례 회의를 거친 후, 실제 문제가 드러났습니다. 그녀가 필사적으로 지키려 했던 두 개의 확장 프로젝트가 그녀가 사업을 이끌어 나가고자 하는 방향과는 사실상 아무런 관련이 없었던 것입니다. 2년 전에는 타당해 보였던 프로젝트들이었습니다. 회사의 변화를 전략이 따라가지 못했던 것입니다.
그녀는 두 건 모두 취소했다. 이후 그녀의 말은 다음과 같았다
"이 덕분에 단순히 반응하는 것이 아니라 이끌어갈 수 있는 명확성을 되찾았습니다."
The funding round she closed several months later was, in her account, considerably cleaner than it would have been with those projects still consuming the company's best people and attention. Read the full case study here.
코칭 과정이 시작부터 끝까지 어떻게 진행되는지 더 자세히 알고 싶다면, 이 글에서 평가부터 마무리까지의 전체 과정을 살펴보세요.
CEO 코치를 고용하기 전에 꼭 물어봐야 할 질문은 다음과 같습니다. 그들이 창업자에서 CEO로의 전환 과정을 전문적으로 다뤄본 경험이 있는지, 아니면 일반적인 임원들을 대상으로 코칭을 하면서 그들이 겪는 어려움이 비슷하다고 가정하는지입니다
그것들은 서로 다른 도전 과제입니다.
일반적인 임원 코칭 모델은 리더십 역량, 즉 소통, 존재감, 이해관계자 관리와 같은 실질적인 기술을 제공합니다. 하지만 이러한 모델은 당신이 현재 처한 상황과는 다른 차원의 문제를 다룹니다. 회사를 일구어낸 사람이 이제는 다른 방식으로 회사를 이끌어야 하지만, 회사는 자꾸만 당신의 예전 모습으로 돌아가려 한다는 특수한 상황, 바로 이런 상황에 맞는 임원 코칭 모델은 거의 없습니다.
ICF 연구에 따르면 명확한 기준 평가와 정의된 목표를 가지고 시작하는 코칭은 구조 없이 시작하는 코칭보다 훨씬 더 나은 결과를 가져오는 것으로 일관되게 나타납니다.
리더십 서클 360은 바로 그 기준점을 제공합니다. 이 기준점이 없다면, 초기 세션은 참석 전에 이미 완료할 수 있었던 진단 작업에 그치게 됩니다.
코치를 찾으세요 . 좋은 코치는 실제 문제가 구조적 설계의 결함인지, 아니면 18개월 동안 미뤄진 채용 결정인지 정확히 짚어줄 것입니다.
진단을 이해하기도 전에 코칭을 해결책으로 제시하는 코치는 이 분야에 대해 충분히 알지 못하는 것입니다.
완벽한 순간이란 결코 없다. 적절한 때를 기다리는 것 자체가 하나의 선택이다.
창업자들이 먼저 연락을 취하는 경우는 대개 격차가 더 이상 무시할 수 없을 정도로 커졌을 때입니다. 물론 더 일찍 연락하는 경우도 있습니다. 그런 대화는 각기 다른 양상을 보입니다. 아직 협상의 여지가 있을 때 함께 일하는 것이 훨씬 수월합니다.
스스로에게 한 가지 질문을 해보세요. 만약 모든 것이 앞으로 12개월 동안 지금과 똑같이 계속된다면, 우리는 그것을 받아들일 수 있을까요?
답이 '아니오'라면, 당신은 이미 그 의미를 알고 있을 겁니다. 정보는 이미 충분히 제공되어 있습니다. 당신은 불편함이 극에 달해 멈춰야 할 시점을 기다리고 있는 것뿐입니다.
For founders and senior leaders managing diverse teams in Singapore, The APAC Leadership Playbook covers the specific operating challenges of cross-cultural leadership in APAC.