왜 모든 일이 나에게로 번지는 걸까?

지난 5일간의 업무 일정을 검토해 보세요. 회의보다는 결정 사항, 즉 다른 누구도 해결하지 못해 당신에게 넘어온 모든 승인, 질문, 문제점에 집중하십시오.

세어 보세요.

그 숫자가 10을 넘으면 문제가 있다는 신호입니다. 20을 넘는다면, 야근을 하거나 주말에 응답하는 등의 행동으로 이를 보상하려 하고, 이를 리더십의 필수 조건이라고 합리화하고 있을 가능성이 높습니다.

지금 보시는 것은 우리가 쉽게 빠질 수 있는 갈등 고조의 함정입니다.

실제로 갈등 고조의 함정은 무엇인가?

문제 확대의 함정은 리더의 역량이 조직의 의존성으로 이어지는 악순환 패턴입니다. 문제 해결 능력이 뛰어날수록 더 많은 문제가 리더에게 맡겨지고, 리더가 문제를 많이 해결할수록 팀원들은 문제 해결 연습을 덜 하게 됩니다. 연습이 부족할수록 문제 발생 빈도는 더욱 높아집니다. 이러한 악순환은 조용히 가속화되어 결국 리더는 애초에 내부에서 이루어져서는 안 될 결정에 대한 유일한 실패 원인이 됩니다.

이는 위임 능력이 부족한 것과는 다릅니다. 위임은 ​​기술입니다. 위임 능력 부족은 교육을 통해 개선할 수 있지만, 문제 해결 과정에서 문제를 상위 담당자에게 보고하는 함정은 팀 행동 양식에 뿌리내린 구조적인 문제입니다. 유능한 인재를 채용하더라도 이러한 함정은 지속되는데, 시스템 자체가 문제 보고를 부추기기 때문입니다. 스스로 결정을 내리고 잘못될 위험을 감수하는 것보다 상위 담당자에게 보고하는 것이 더 빠르고 안전하며 예측 가능한 결과를 가져오는 것입니다.

싱가포르와 동남아시아에서 이러한 문제가 더 심각한 이유는 무엇일까요?

서구 경영학 문헌에서는 갈등 고조를 일반적으로 위임의 실패로 간주하며, 리더가 권한을 위임하지 않아야 한다고 봅니다. 하지만 이러한 관점은 아시아의 리더십 문화적 구조를 간과하고 있습니다.

싱가포르에서는 위계질서가 조직도에만 국한되지 않습니다. 경험이 풍부한 팀원조차도 독자적인 행동이 월권 행위로 비춰질 것을 우려하여 결정을 상위 담당자에게 보고하는 경우가 있습니다. 체면을 유지하고 연장자를 존중하는 것이 구조적 규범인 문화에서는 승인 없이 행동했을 때 발생하는 사회적 파장 때문에 잘못된 결정을 내릴 위험이 더욱 커집니다.

결과적으로 "팀원들이 스스로 결정할 수 있도록 권한을 부여하라"와 같은 서구식 조언은 아시아 태평양 지역의 맥락에서는 효과적이지 않은 경우가 많습니다. 싱가포르의 리더가 독립적인 의사결정을 장려하더라도 팀은 이전처럼 문제를 상위 부서에 보고할 수 있습니다. 메시지는 전달되지만 근본적인 문화적 규범은 변하지 않는 것입니다.

동남아시아에서 갈등이 고조되는 문제를 해결하려면 단순히 팀에게 중단을 지시하는 것만으로는 부족하며, 근본 원인을 파악해야 합니다. 종종 개인의 결정과 관리자의 결정 사이의 경계가 모호하거나, 이전 관리자로부터 계승되었거나, 과거의 부정적인 경험으로 인해 형성되는 경우가 있습니다. 이는 구조적인 문제입니다. 의사 결정 권한을 바로잡고, 권한을 명확히 하면 갈등 고조를 줄일 수 있습니다.

당신의 성공은 문제 해결 능력에 기반을 두고 있습니다. 경력 초기에 이러한 접근 방식은 높은 평가를 받았습니다. 승진은 당신의 꼼꼼함, 남들이 미처 발견하지 못한 문제점을 찾아내는 능력, 그리고 난관에 대처하는 역량 덕분이었습니다.

문제 해결 과정에서의 갈등은 이러한 정체성을 더욱 강화합니다. 당신이 받는 모든 결정은 당신의 중심적인 역할을 확인시켜 줍니다. 갈등 해결 과정을 포기하는 것은 단순히 업무 방식을 바꾸는 것을 넘어, 당신의 직업적 정체성을 재정립하는 것을 의미합니다. 팀원들이 각기 다른 결정을 내릴 수 있다는 사실, 즉 어떤 결정은 더 나쁠 수도 있고, 더 나을 수도 있으며, 대부분은 적절할 수도 있다는 사실을 받아들여야 합니다. 만약 당신이 최고의 판단력을 갖고 있다는 자존감에 기반을 두고 있다면, 이러한 변화를 받아들이는 것이 어려울 수 있습니다.

대부분의 위임 관련 조언이 실패하는 지점이 바로 여기입니다. 이러한 조언들은 문제를 절차적인 것으로만 취급하며, 단순히 의사결정 권한을 아래로 넘기거나 프레임워크를 도입하라고만 합니다. 그러나 리더의 직업적 가치가 의사결정 능력과 연결되어 있다면, 어떤 프레임워크도 효과적이지 못할 것입니다.

당신 팀이 실제로 하고 있는 일

팀의 관점에서 볼 때, 문제 해결을 위해 단계적으로 문제를 제기하는 것은 합리적인 전략입니다. 팀원들이 당신의 행동을 지켜보면서 무엇을 배웠는지 생각해 보세요.

누군가 문제를 상위 부서로 보고하면 신속하게 대응해야 합니다. 누군가 독자적으로 결정을 내리고 잘못된 판단을 내리면 그 결과는 눈에 띄게 나타납니다. 하지만 누군가 독자적으로 결정을 내리고 올바른 판단을 내리면 아무도 알아채지 못합니다. 팀원이 문제를 상위 부서로 보고하면 즉시 답변해야 합니다.

누군가 독자적으로 결정을 내리고 실수를 하면 그 결과는 명백합니다. 하지만 성공하면 그 결과는 종종 간과됩니다. 이는 분명한 동기를 부여합니다. 문제를 상위 부서로 보고하는 것은 위험 부담이 적고 보상이 큰 반면, 독자적인 결정은 위험 부담이 크고 보상은 적습니다. 예를 들어, 원칙을 고수하다가 3일 후 회의에서 다시 논의하는 경우처럼 말입니다. 그들은 당신이 프로젝트를 위임한 후 위임받은 사람을 실제로 신뢰하지 않는다는 신호를 보내는 빈도로 진행 상황을 묻는 모습을 지켜봤습니다.

이러한 행동들은 각각은 합리적일 수 있지만, 모두 합쳐지면 팀원들이 의사 결정을 상위 담당자에게 보고하도록 부추기는 시스템을 만들어냅니다.

CAS 의사결정 매핑 접근법

CAS , 의사결정 매핑 도구는 문제 악화의 악순환을 끊는 체계적인 방법입니다. CAS는 명확성(Clarity), 책임감(Accountability), 지원(Support)세 단계로 진행됩니다.

1단계: 명확성 확보. 지난 7일 동안 승인, 전략 회의, 운영상의 결정, 문제 해결 요청 등 자신에게 전달된 모든 결정 사항을 목록으로 작성하세요. 총 개수에 대해 솔직하게 평가하십시오. 대부분의 리더는 예상보다 많은 결정 사항이 있다는 것을 알게 될 것입니다.

2단계: 책임 소재 파악. 각 결정을 다음 세 가지 범주 중 하나로 분류합니다. 유지: 다른 누구도 경험하지 못한 맥락을 가지고 있거나, 사안의 중요도가 높아 개인적인 책임을 져야 하는 경우처럼, 본인의 구체적인 판단이 필요합니다. 위임: 명확한 기준이 있고, 위임받은 사람이 충분한 맥락을 가지고 있으며, 실수를 하더라도 감수할 만한 위험인 경우입니다. 제거: 이는 아예 결정해서는 안 되는 사항입니다. 자동화, 시스템화 또는 단순히 중단할 수 있습니다.

대부분의 리더들은 자신들이 내린 결정 중 3분의 1 미만만이 '유지' 범주에 속한다는 사실을 알게 됩니다. 나머지는 습관, 문화적 기대, 또는 경계가 명확하게 설정되지 않았기 때문에 누적된 것입니다.

3단계: 지원. 경계를 설정하고 이를 준수하십시오. 즉, 명확한 보고 기준을 정의해야 합니다. 어떤 시점에 결정이 당신에게 보고되어야 하는가? 재정적 기준은 무엇인가? 위험 수준은 어느 정도인가? 전략적 중요성은 무엇인가? 또한 매주 결정 사항 점검을 실시해야 합니다. 15분 동안 세 가지 질문을 던지십시오. 내 책상에 올라온 업무 중 불필요했던 것은 무엇인가? 위임했지만 다시 돌아온 업무는 무엇인가? 누가 어떤 결정에 대한 책임을 져야 하는지 아직 불분명한 것은 무엇인가?

진정한 변화는 체계 자체가 아니라 감사 과정에서 일어납니다. 이번 주가 지난주와 어떻게 달랐는지 검토하는 과정에서 변화가 일어나는 것입니다.

변화는 어떤 모습일까요? (그리고 왜 변화가 잘못된 것처럼 느껴질까요?)

리더가 의사결정 권한을 팀에 다시 넘기기 시작하면 두 가지 현상이 즉시 나타납니다. 처리 속도가 느려지고, 품질이 들쭉날쭉해집니다.

둘 다 일시적인 현상이며, 둘 다 끔찍한 기분을 유발합니다.

팀이 당신이 동의하지 않는 결정을 내릴 것입니다. 당신은 개입하고 싶어질 것입니다. 하지만 그렇게 하면 모든 패턴이 원점으로 돌아갑니다. 모든 개입은 팀에게 위임이 조건부였고, 당신이 지켜보고 있었으며, 결국 그들이 더 높은 곳에 보고했어야 했다는 것을 가르치는 것과 같습니다.

전환 기간은 일반적으로 6주에서 12주 정도 소요됩니다. 이 기간 동안 리더의 역할은 의사 결정자에서 의사 결정 설계자로 바뀝니다. 더 이상 문제를 직접 해결하는 것이 아니라, 당신이 없어도 문제를 해결할 수 있는 시스템을 구축하는 것입니다.

이러한 전환을 성공적으로 이끈 리더들은 예상치 못한 현상을 목격했다고 합니다. 일정이 비고, 이메일 수신함이 조용해진다는 것입니다. 그리고 그들이 가장 먼저 느끼는 감정은 감사함이 아니라 불안감입니다. 왜냐하면 그 고요함 자체가 통제력을 잃은 듯한 느낌을 주기 때문입니다.

그러한 방향 감각 상실은 무언가가 실제로 변화하고 있다는 신호입니다.

이것이 연결되는 곳

이 글에서 자신과 비슷한 패턴을 발견했다면, 당신은 혼자가 아닙니다. 문제 확대를 초래하는 함정은 아시아 태평양 지역 고위 경영진 사이에서 가장 흔한 패턴 중 하나이지만, 성실한 노력으로 위장되어 있어 제대로 논의되지 않는 경향이 있습니다.

The C-A-S Decision Mapping Tool is a starting point. For a deeper look at why directive leadership breaks down in hybrid APAC teams, read Why Command and Control Leadership Fails in Hybrid APAC Teams. For what happens when organisations try to solve this by removing management layers entirely, see The Squeezed Middle. And if you are curious about what structured coaching actually looks like when applied to this kind of pattern, that is worth reading too. The cross-cultural dimension of decision architecture in APAC teams is covered in The APAC Leadership Playbook.

대화는 여기서 시작됩니다.

60분이면 문제 해결 패턴을 파악하고, 본인이 내릴 결정이 아니었던 일들에 대한 책임을 그만뒀을 때 일정이 어떻게 달라지는지 확인하기에 충분합니다.

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