상사를 잘 대하는 것은 리더십이 아닙니다: 아첨하는 것을 그만두세요

요약:

1. 고위 관리자들은 상사에게 잘 보이려고 애쓰는 데 시간을 낭비하기보다는("상사 관리") 팀원들을 진정으로 이끌고 권한을 부여하는 데 집중해야 합니다("하향식 리더십").
2. 상사를 잘 대하는 것은 조직 문화가 잘못되었다는 신호이며, 이는 불신, 혁신 저해, 높은 이직률로 이어집니다.
3. LMX, 서번트 리더십, 변혁적 리더십과 같은 학문적 이론에 의해 뒷받침되는 진정한 리더십은 팀에 권한을 부여하고, 성과를 향상시키며, 인재를 개발합니다.
4. 조직은 역할을 명확히 하고, 열린 소통을 장려하며, 리더십 개발에 투자하고, 진정한 "하향식 리더십"을 육성하기 위한 인센티브 체계를 마련해야 합니다.

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1. 현실을 직시합시다: 상사 관리(Managing Up)는 전략이 아니라 증상일 뿐이며, 조직에 해를 끼치고 있습니다.

기업 세계는 "상사 관리"라는 개념에 매료되어 있습니다. 이는 경력 발전에 필수적인 기술, "리더십과의 조율" 또는 "자신의 의견을 관철하는 방법"으로 흔히 강조됩니다. 하지만 솔직히 말해서, 고위 관리자가 상사 관리에 시간을 쏟고 있다면 뭔가 잘못된 것입니다.

당신의 역할은 팀을 이끌고, 권한을 부여하고, 팀을 위한 길을 열어주는 것이지, 상사의 변덕에 맞춰 움직이는 것이 아닙니다.

당신의 고위 관리자들은 진정으로 리더십을 발휘하고 있습니까, 아니면 끝없는 기업 정치 게임에 몰두하며 끊임없이 주변을 살피고 있습니까? 이렇게 위쪽만을 쫓는 태도는 관료주의를 영속시키고, 진정한 주도성을 억누르며, 근본적으로 조직의 목표보다는 개인의 비위를 맞추는 데 초점을 맞추게 만듭니다.

2. 학문적 관점: 리더십은 남을 기쁘게 하는 것이 아니라 권한을 부여하는 것이다.

진정한 리더십은 아첨하는 것이 아니라, 팀이 번창할 수 있는 환경을 조성하는 것입니다. 학문적 이론들은 이러한 원칙을 강조합니다

• 리더-구성원 교환(LMX) 이론: 이 프레임워크는 효과적인 리더십이 팀원 개개인과의 질 높은 신뢰 관계를 기반으로 구축된다는 점을 강조합니다. LMX(리더-구성원 교환)에 집중하는 리더는 부하 직원들이 신뢰, 존중, 그리고 권한 부여를 받는다고 느끼는 '내부 집단'을 조성합니다. 이러한 관계는 상호 의무와 진정한 협력을 특징으로 하며, 흔히 '상사 관리'와 연관되는 거래적인 성격과는 극명한 대조를 이룹니다. 리더가 진정으로 팀에 집중할 때, 심리적 안정감과 열린 소통이 조성되어 팀원들이 상사에게 아첨할 필요성이 줄어듭니다.
  • 인용: Graen, GB, & Uhl-Bien, M. (1995). 관계 기반 리더십 접근법: 25년에 걸친 리더-구성원 교환(LMX) 리더십 이론의 발전: 다단계 다영역 접근법 적용. The Leadership Quarterly , 6 (2), 219–247. Leadership Quarterly의 초록/정보 링크
    
    
• 섬김의 리더십: 로버트 K. 그린리프가 창안한 서번트 리더십은 리더의 주된 역할이 팀과 조직의 필요를 충족시키는 것이라고 주장합니다. 이는 타인에게 권한을 부여하고, 개인적 및 전문적 성장을 촉진하며, 그들의 행복과 성공을 우선시하는 것을 의미합니다. 이러한 철학은 본질적으로 리더의 초점을 위로 향하는 타인에게 맞추기보다는, 자신이 개발하고 지원해야 할 구성원들에게 맞추도록 합니다.
  • 인용: Greenleaf, RK (1970). The servant as leader . Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership. Greenleaf.org 개요 링크
    
    
• 변혁적 리더십: 버나드 배스의 변혁적 리더십 연구는 추종자들에게 영감을 주고 동기를 부여하여 탁월한 성과를 달성하고 리더십 잠재력을 개발하도록 이끄는 리더들을 조명합니다. 이러한 리더들은 지적 자극과 개별적인 배려를 장려하며, 아첨하는 태도에 정면으로 맞서 싸웁니다. 그들의 영향력은 정치적 술수나 회유가 아닌 비전과 영감에 기반합니다.
  • 인용: Bass, BM (1985). Leadership and performance beyond expectations . Free Press. 개요를 보려면 아마존 도서 페이지 링크를 클릭하세요

더욱이, '상사 관리'라는 개념은 종종 역할에 대한 근본적인 모호함 . 고위 관리자들이 자신의 책임과 의사결정 권한에 대해 명확히 알지 못하면, 팀을 효과적으로 이끌기보다는 상사를 만족시키는 데 치중할 수 있습니다. 이러한 모호함은 명시적인 승인 없이 '잘못된' 결정을 내릴까 봐 두려워하게 만들고, 결국 자신의 가치가 팀의 성과와 발전에 기여하는 것이 아니라 상사를 만족시키는 데서 나온다고 생각하게 만듭니다.

3. 문화적 맥락: 국경을 넘어 – "상사 관리"의 세계적 의미 차이

상사 관리의 효과와 인식은 문화권마다 크게 다를 수 있습니다. 특히 미국을 비롯한 서구 문화권에서는 상사 관리가 리더십과 협력하고 주도성과 전략적 사고를 보여주는 적극적인 접근 방식으로 여겨지는 경우가 많습니다.

하지만 싱가포르, 일본, 한국과 같이 위계질서와 권위에 대한 존중이 매우 중요한 고맥락 문화권에서는 '상사 관리'라는 행위가 때때로 다르게 받아들여질 수 있습니다. 실제로 싱가포르의 고성과 문화에서는 전통적인 리더십 접근 방식을 재고하는 것이 매우 중요합니다.

명확한 의사소통은 언제나 중요하지만, 지속적인 상급자 보고나 자신의 업무 범위를 벗어난 결정에 영향력을 행사하려는 시도는 권한 남용이나 위임된 권한에 대한 불신으로 비춰질 수 있습니다.

이러한 맥락에서, 효과적으로 "하위 직급을 이끌고" 자신의 영향력 범위 내에서 결과를 도출함으로써 역량을 입증하는 입니다 . 이는 능력과 신뢰성을 보여줌으로써 상급자들이 더 높은 차원의 전략적 문제에 집중할 수 있도록 해주기 때문입니다.

이러한 미묘한 차이를 이해하기 위해 호프스테드의 문화적 차원을 살펴볼 수 있습니다. 권력거리 지수가 높은 문화권에서는 위계질서에 대한 수용도가 높습니다. 권위에 대한 존중이 기대되지만, 고위 관리자는 자신의 팀에 강력한 리더십을 발휘하고 자율성을 장려하며 성과를 내는 경우, 노골적인 '상사 관리'에 의존하지 않고도 상당한 존경을 받을 수 있습니다. 반대로 권력거리 지수가 낮은 문화권에서는 상사에게 적극적으로 의견을 제시하고 소통하는 것이 협력적인 행위로 더 쉽게 받아들여질 수 있습니다.

• 인용: Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: International differences in work-related values . Sage Publications. 링크 Culture's consequences: International differences in work-related values. Sage Publications .

핵심적인 차이점은 상사와의 소통 자체에 있는 것이 아니라(물론 이는 의견 일치를 위해 필수적입니다), 의도 있습니다. 조직의 이익을 위한 전략적 의견 제시인지, 아니면 개인적인 이득을 위한 끊임없는 회유인지가 관건입니다.

4. 조직에 미치는 영향: 상향식 관리가 조직 문화의 암적인 존재가 될 때.

상사를 압박하는 관행이 만연하게 되면, 이는 조직 내에 더 깊고 근본적인 문제가 있음을 시사하며 모든 단계의 팀에 부정적인 영향을 미칩니다

• 신뢰와 사기 저하: 직원들, 특히 하급 직원들은 성공이 실적이나 진정한 기여보다는 상사를 만족시키는 데 더 좌우될 때 이를 빠르게 알아차립니다. 이는 냉소주의 와 "인맥이 중요하고, 아는 사람은 중요하지 않다"는 문화를 조장하고, 사기와 업무 몰입도를 심각하게 저해합니다.
  
  
• 혁신 저해: 팀원들은 경영진의 선호도에 부합하지 않을까 봐 위험을 감수하거나 새로운 아이디어를 제안하는 것을 주저합니다. 상사가 듣고 싶어 하는 말만 해야 한다면 굳이 참신한 해결책에 노력을 투자할 필요가 있을까요? 이는 결국 평범함에 안주하는 문화와 기회 상실 .
  
  
• 이직률 증가: 재능 있는 인재, 특히 영향력과 성장을 추구하는 인재들은 진정한 리더십보다 상향식 관리가 우선시되는 조직을 떠날 가능성이 더 높습니다. 그들은 정치적 수완보다는 결과와 리더십 능력에 따라 자신의 기여도가 평가받는 환경을 찾습니다.
  
  
• 분산형 의사결정 시스템의 문제점: 고위 경영진이 끊임없이 인정을 받으려 애쓰면 중요한 결정이 지연되고, 기회를 놓치며, 시장 변화에 민첩하게 대응하는 것이 불가능해집니다.
  • 리더가 상사에게 보고해야 한다는 압박을 받을 때 주니어 팀에 미치는 영향: 혼란과 불만: 주니어 팀원들은 자신의 실제 책임에 대해 혼란스러워합니다. 업무 수행과 학습보다는 상사의 숨겨진 요구와 선호를 파악하고 예측하는 데 집중하게 됩니다. 이는 '상사 관리'에 대한 부담감 때문에 성장이 저해되고 불만을 야기합니다.
    
    
  • (하급 직원이 상사를 통제하려는) 마이크로매니지먼트: 아이러니하게도, 하급 팀원들이 상사에게 끊임없이 보고하고, 상기시키고, 확신을 주면서 부정적인 인상을 주지 않으려고 애쓰는 경우가 있습니다. 이는 생산성과 정신적 에너지를 크게 소모하는 요인입니다.
    
    
  • 자율성 부족: 상사가 부하 직원에게 "상사 관리"를 기대하면, 부하 직원은 진정한 자율성이나 독립적인 문제 해결 능력을 개발할 기회를 거의 얻지 못합니다. 모든 행동에는 사전 승인이나 과도한 정당화가 필요하며, 이는 주도성을 억압합니다.
    
    
  • 가 윗사람에게 잘 보이려고만 애쓰는 경우, 팀원들은 필연적으로 소외감을 느끼게 됩니다. 필요한 지침, 자원, 그리고 지지를 제대로 받지 못하게 되는 것이죠. 상사의 관심과 에너지는 다른 곳으로 향하게 됩니다.
    
    
  • 권한 박탈감: 상사 에게 자랑하느라 바빠서 그들의 업적이 제대로 인정받지 못할 수도 있습니다 .
    
    
  • 성장 기회 부족: 승진에만 집착하는 관리자는 팀원들을 위한 멘토링, 코칭 또는 성장 기회 제공에 시간을 투자할 가능성이 낮습니다. 그들의 우선순위는 자신의 승진이지, 부하 직원의 발전이 아닙니다.
    
    
  • 소진 및 몰입도 저하: 이러한 환경에서 팀원들은 소진과 몰입도 저하에 더욱 취약해집니다. 상사의 관심 부족을 만회하기 위해 추가적인 책임을 떠맡는 경우가 많은데, 이는 결국 자신이 제대로 인정받지 못한다는 느낌으로 이어질 수 있습니다. 이러한 악순환은 몰입도 저하를 심화시키고, 궁극적으로 높은 이직률을 초래합니다.

5. 실제 영향: 우버의 아시아 확장과 하향식 리더십의 힘.

우버의 아시아 확장을 주도했던 마이크 브라운을 생각해 보세요. 그의 접근 방식은 "상사를 상대하는" 철학과 극명한 대조를 이루었습니다.

브라운은 최고 경영진이 세세하게 간섭하거나 샌프란시스코 본사의 승인을 끊임없이 구하는 대신, 지역 팀에 권한을 부여하는 . 그는 지역 리더들에게 중요한 의사 결정 권한을 위임함으로써 자율성을 장려했고, 다양한 지역 시장, 규제 환경, 문화적 차이에 대한 그들의 깊은 이해를 신뢰했습니다.

우버는 진정으로 "하향식 리더십"을 발휘하고 현지 팀의 역량을 우선시함으로써 싱가포르, 베트남, 인도와 같이 다양하고 어려운 시장에서 전례 없는 빠른 성장을 이루어냈습니다. 이러한 접근 방식 덕분에 현지 팀은 혁신하고 시장 상황에 신속하게 적응하며 진정으로 성공을 주도할 수 있었습니다.

반대로, 많은 조직은 상급자 중심의 문화에 기반한 경직된 하향식 접근 방식이 현지 자율성을 억압하고 현지 인재가 중요하고 시의적절한 결정을 내리는 것을 방해할 때 해외 진출에 어려움을 겪습니다.

6. 조직은 무엇을 해야 할까요? 진정한 리더십 문화를 조성해야 합니다.

진정한 리더십을 육성하고, 상사 관리의 필요성을 줄이며, 고성과 팀을 만들기 위해 조직은 적극적으로 초점을 전환해야 합니다

1. 하향식 접근 방식을 통해 역할과 기대치를 명확히 하세요: 명확하고 성과 중심적인 직무 설명서를 리더십 권한과 의사 결정 권한을 명확히 규정하십시오. 고위 관리자에 대한 정기적인 360도 피드백을 , 특히 팀 역량 강화, 위임 효율성, 그리고 의존이 아닌 자율성 함양 능력을 평가하십시오.
2. 개방적인 소통과 심리적 안정감을 증진하십시오: 고위 리더들이 직속 부하 직원들과 직접 만나 솔직한 피드백을 수렴하고 팀 역학을 이해하려는 노력을 보여주는 '단계 간 회의'를 도입하십시오. 모든 계층에 걸쳐 심리적 안정감을 구축하는 교육에 투자하고 , 다양한 관점 , 건설적인 비판, 그리고 빠르게 실패하고 배우는 자유의 중요성을 강조하십시오.
3. 정치적 술수가 아닌 진정한 리더십 개발에 투자하십시오. 명확성과 존재감 향상을 위한 마음챙김 리더십 의 심오한 이점 탐구에 초점을 맞춘 프로그램으로 전환하십시오 .
4. 상사의 비위를 맞추는 것이 아니라 리더십 목표에 맞춰 인센티브를 조정하십시오. 고위 관리자의 성과 지표를 재정의하여 팀 참여도 점수 , 직속 부하 직원 중 우수 인재 유지, 성공적인 책임 위임, 하위 인재 육성 등을 고위 관리자의 성과 평가 및 보너스 체계에 포함시키십시오. 모범적인 "하향식 리더십"을 발휘하는 리더를 공개적으로 인정하고 보상하십시오.

7. 긍정적인 결과에 대한 증거: 하향식 리더십의 힘.

'상사 관리'에서 '하사 리더십'으로의 전환은 단순히 이론적인 것이 아닙니다. 조직 행동 및 인적 자원 분야의 탄탄한 연구를 통해 입증된 바와 같이, 이는 측정 가능하고 긍정적인 조직적 성과를 가져옵니다

• 직원 참여도 및 동기 부여 증가: 리더가 진정으로 팀에 권한을 부여하고, 권한을 위임하며, 직원들이 스스로 결정을 내리도록 신뢰할 때, 직원들은 자신이 가치 있고 존중받는다고 느끼고 업무에 더욱 몰입하게 됩니다. 이는 주인의식과 목적의식을 고취시켜 동기 부여와 참여도를 크게 높입니다. 연구 결과는 직원 권한 부여와 참여도 사이에 강력한 상관관계가 있음을 일관되게 보여줍니다. 예를 들어, Seibert, Wang, and Courtright(2011)의 메타분석에서는 다음과 같은 결과를 발견했습니다 심리적 임파워먼트는 직무 성과, 직무 만족도 및 조직 몰입도와 긍정적인 상관관계를 갖는다.
  • 인용: Seibert, SE, Wang, G., & Courtright, JA (2011). 심리적 역량 강화의 선행 요인과 결과: 심리적 및 사회 구조적 강화 요인의 역할. 응용심리학 저널, 96 (5), 981–995. ResearchGate 초록 링크
    
    
• 생산성 및 성능 향상: 권한이 부여된 팀은 생산성이 더 높은 경우가 많습니다. 업무에 가장 가까운 사람들에게 의사 결정 권한이 위임되면 대응 속도가 빨라지고, 일반적으로 더 혁신적이고 실용적인 해결책을 도출할 수 있습니다. 이는 운영 효율성 향상과 전반적인 팀 성과 개선으로 이어집니다. Spreitzer(1995)의 연구에 따르면 다음과 같은 결과가 나타났습니다 권한이 부여된 직원들은 스스로 결정하고 더 큰 영향력을 행사한다고 느끼기 때문에 더 효과적입니다.
  • 인용: Spreitzer, GM (1995). 직장 내 심리적 역량 강화: 차원, 측정 및 검증. Academy of Management Journal, 38 (5), 1442–1465. APA Psycnet 링크.
    
    
• 더욱 향상된 혁신과 창의성: '하향식 리더십' 환경은 직원들이 보복에 대한 두려움 없이 새로운 아이디어를 제안할 수 있다는 심리적 안정감을 느끼게 하여 위험 감수와 실험을 장려합니다. 이는 관리자들이 끊임없이 위를 바라보며 상급자의 선호도에서 벗어날 수 있는 모든 제안을 억압하는 환경과 극명한 대조를 이룹니다. Amabile(1998)의 조직 내 창의성에 대한 연구는 이러한 리더십의 중요성을 강조합니다 개인이 과제를 수행하는 방식에 있어서의 자율성과 자유 창의성의 핵심 동력으로서.
  • 인용: Amabile, TM (1998). 창의성을 죽이는 방법. Harvard Business Review, 76 (5), 76-87. HBR 초록/개요 링크
    
    
• 더욱 강력한 인재 개발 및 유지: 리더가 아래에서부터 이끌어갈 때, 팀원들의 성장과 발전에 진정으로 투자하게 됩니다. 도전적인 과제를 위임하는 것은 기술 개발에 귀중한 기회를 제공하고, 자신감을 키워주며, 미래의 리더십 역할을 수행할 수 있도록 준비시켜 줍니다. 이러한 성장 중심의 접근 방식은 직원 유지율을 크게 향상시킵니다. 직원들은 자신의 전문적인 성장에 적극적으로 투자하는 조직에 더 오래 머무르려는 경향이 있기 때문입니다. (앨런과 마이어, 1990년 연구) 조직 몰입 이는 직원들이 지지와 존중을 받을 때 더욱 헌신적인 태도를 보이며, 이는 효과적인 '하향식 리더십'의 직접적인 결과임을 강조합니다
  • 인용: Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). 조직에 대한 정서적, 지속적, 규범적 몰입의 측정 및 선행 요인. 직업심리학 저널, 63 (1), 1–18. Wiley Online Library 초록 링크

본질적으로 "하향식 리더십" 접근 방식은 선순환을 만들어냅니다. 권한이 부여된 직원들은 더욱 적극적으로 참여하고 생산성과 혁신성을 높이며, 이는 다시 조직의 성공에 기여하고 전반적인 조직 문화를 강화합니다.

8. 결론: 미래의 리더십은 하향세이다.

고위 관리자에게 상사를 잘 대하는 것은 필수적인 요소가 아닙니다. 이는 성장, 혁신, 그리고 신뢰를 저해하는 구시대적인 위계 구조의 잔재일 뿐입니다.

저는 한때 뛰어난 팀이 상사를 만족시키는 데는 도가 튼 리더 밑에서 서서히 무너져 내리는 모습을 지켜본 적이 있습니다. 그 리더는 부하 직원들을 완전히 방치하면서 말이죠.

이 팀은 뛰어난 실력과 의욕을 갖춘, 탁월한 성과를 낼 수 있는 인재들로 구성되어 있었습니다. 하지만 팀의 리더는 오로지 최고 경영진의 이익만을 생각했습니다. 모든 결정, 모든 우선순위, 모든 자원 배분은 회사의 실제 필요와는 상관없이, 자신이 이해관계자들에게 좋은 인상을 주기 위한 것이었습니다.

그 결과는? 불과 몇 달 만에 최고의 성과를 내던 팀이 사기가 저하된 팀으로 전락했습니다.

그는 임원들의 관심사와 개인적인 취향에 맞춘 프레젠테이션으로 그들을 매료시켰지만, 그의 팀원들은 끊임없이 바뀌는 우선순위, 불분명한 방향성, 그리고 지원 부족으로 어려움을 겪었다. 그들은 그가 이사회에서 자신들의 공로를 가로채는 동안, 불가능한 기한과 상충되는 요구사항들을 스스로 해결해야 하는 상황에 놓이는 것을 지켜봐야 했다.

아이러니는 참으로 가혹했다. 상사에게 잘 보이려는 그의 집착이 오히려 그를 형편없는 리더로 만들었다. 팀의 성과는 떨어지고 사기는 바닥을 쳤으며, 결국 그가 감명을 주려 애썼던 바로 그 이해관계자들조차 그의 리더십에 의문을 제기하기 시작했다.

그는 겉모습은 훌륭하게 꾸몄지만, 실질적인 결과를 가져올 수 있었던 핵심적인 부분을 망쳐버렸다.

그때 저는 정치적 술수와 진정한 리더십의 차이를 깨달았습니다. 전자는 일시적인 주목을 받게 해주지만, 후자는 지속적인 무언가를 구축합니다.

조직이 명확한 소통을 우선시하고, 깊은 신뢰를 구축하며, 리더들이 자신이 이끄는 구성원들에게 집중할 수 있도록 진정으로 권한을 부여할 때, 관리의 필요성은 줄어듭니다.

리더의 진정한 영향력은 상사에게 얼마나 잘 보이느냐로 측정되는 것이 아니라, 부하 직원들의 역량, 참여도, 그리고 성공 여부로 측정됩니다. 이제는 상사를 만족시키는 데 집중하기보다는 부하 직원들을 전략적으로 이끄는 데 초점을 맞춰야 할 때입니다.

미래의 리더십은 위로 향하는 것이 아니라, 개인에게 권한을 부여하고 집단적인 성공을 이끄는, 확고하게 아래로 향하는 것입니다.

귀하 또는 귀하의 사업체가 전략적 명확성을 원하신다 면 저희에게 연락하십시오 .

참고문헌 목록:

• Allen, NJ, & Meyer, JP (1990). 조직에 대한 정서적, 지속적, 규범적 헌신의 측정 및 선행 요인. 직업심리학 저널, 63 (1), 1–18.
  • Wiley Online Library 초록 링크
• Amabile, TM (1998). 창의성을 죽이는 방법. Harvard Business Review, 76 (5), 76-87.
  • HBR 초록/개요 링크
• Bass, BM (1985). 기대 이상의 리더십과 성과 . Free Press.
  • 책 개요를 보시려면 아마존 책 페이지 링크를 클릭하세요
• Graen, GB, & Uhl-Bien, M. (1995). 리더십에 대한 관계 기반 접근 방식: 25년 동안 리더십의 리더-구성원 교환(LMX) 이론 개발: 다단계 다영역 접근 방식 적용. The Leadership Quarterly , 6 (2), 219–247.
  • Leadership Quarterly의 초록/정보 링크
• Greenleaf, RK (1970). 섬김을 통한 리더십 . Robert K. Greenleaf Center for Servant Leadership.
  • Greenleaf.org 개요 링크
• Hofstede, G. (1980). 문화의 결과: 직업 관련 가치의 국제적 차이 .
  • 세이지 출판사. 문화의 결과에 대한 연결: 직업 관련 가치관의 국제적 차이. 세이지 출판사 .
• Seibert, SE, Wang, G., & Courtright, JA (2011). 심리적 역량 강화의 선행 요인 및 결과: 심리적 및 사회 구조적 강화 요인의 역할. 응용 심리학 저널, 96 (5), 981–995.
  • 리서치게이트 초록 링크
• Spreitzer, GM (1995). 직장 내 심리적 임파워먼트: 차원, 측정 및 검증. Academy of Management Journal, 38 (5), 1442–1465.
  • 펜실베이니아주 심리학넷(PA PsycNet) 링크입니다.

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